在2020年上半年成功抵御了新冠疫情带来的冲击之后，安踏决定跟消费者走得更近一些。

　　8月25日，安踏发布了2020年中财报。在今年紧张复杂的疫情局势下，安踏集团上半年实现营收146.69亿人民币，同比略降1%；毛利率达56.8%，创历史最高水平；经营利润率24.6%，不包括分占合营公司亏损影响的股东应占溢利率16.2%。

　　多品牌方面，FILA收入增长9.4%，其他品牌增长达8.3%，其中迪桑特表现抢眼。

　　在这份财报中，安踏特别提及了上半年的电商业务，流水同比增长超过50%，618大促增速高达78%；FILA、迪桑特、可隆（KOLON SPORT）线上业务收入同比增长均超过100%。

　　比起单纯的数字，行业更加关注的是安踏最新提出的“数字化转型战略”——未来五年，安踏集团线上业务占比将达到40%，DTC（Direct toConsumer，直面消费者）业务占比将达到70%。

　　安踏集团执行董事、集团总裁郑捷表示：“数字化转型已经成为安踏集团的重中之重，也成为集团最重要的一个项目去进行推动。我们确定了数字化转型的四大核心项目。包括官网建设、CRM整体模式建立，商品智能化项目，以及数字化中台建设。”

　　事实上DTC并不等同于完全直营模式，通俗点说，它是“直营+电商+少量精选优质经销商”。DTC主要以消费者数据为核心，指导运营优化，满足消费者差异化需求，以此来促进业务增长。这对企业数字化、精细化管理要求很高，需要打通线上线下，打通产品研发、供应链和营销，从以商品为中心向以消费者为中心的运营模式转变，适应市场快速变化。

　　目前的情况是，尽管过去一年的财报数据并没有公布详细的渠道营收占比，不过安踏集团旗下多品牌FILA、迪桑特、可隆（KOLON SPORT）等均基本实现全直营渠道销售。2019年收购的Amer Sports，安踏也在财报中表示将直营业务作为未来的发力重点。今年上半年，安踏集团在电商业务也有巨大投入。

　　对于未来线上线下的“互通”，郑捷表示：“我们现在的线上业务，100%都是自己的，大部分都是自己经营的。未来希望线下和线上一盘货能够进行有效打通，这其实是我们现在阶段看到的最大的挑战。把店铺部分直营化，可以使得整个货品运营的效率更高。可以让消费者在最短的时间当中也能够感受到品牌最好的服务，这个是我们非常重要的考量。”

　　从战略角度考量，安踏这次DTC（Direct to Consumer，直面消费者）转型虽然公布得有些突然，但从安踏目前的整体经营发展来看，确实是未来发展的一个必然之举。与此同时，从安踏自身的特点及所处行业位置来看，其在发力DTC业务中也会有以下几个方面考量。

　　1、提升现有优势

　　若论国产运动品牌全直营渠道销售经验，安踏集团旗下的FILA可能最有发言权。去年遭遇浑水做空之后，安踏中报首次披露了FILA的营收数据：增速高达80%，占安踏集团总体营收的44.1%，直逼安踏主品牌；年底两个数据变化不大，分别是73.9%和43.5%。

　　今年上半年的数据似乎更能体现FILA的“抗击打能力”。

　　各渠道中受疫情影响最大的一般都是直营渠道，多数门店在一、二线城市，解禁时间相对三线以下城市要晚。但全直营的FILA零售额在经历一季度中单位数降低后，二季度即强力反弹录得低双位数增长，上半年FILA收入增长达到9.4%，收益同安踏主品牌并驾齐驱。目前从整个行业来看，像FILA和迪桑特这样在疫情下依然呈现营收明显增长态势的品牌并不多见。

　　支撑FILA高速增长的基点是毛利率，根据安踏中报，集团上半年毛利率达56.8%，创历史最高水平，其中FILA毛利率高达70.5%。因为“没有中间商赚差价”，FILA的利润水平长期保持在一个很高的水准。

　　此外电商发力明显，上半年FILA电商业务同比增长超过100%。而支撑FILA线上业务发展的则是安踏日益完善的物流系统，上半年，集团物流建立了O2O模式，零售直配能力提升35%。

　　直营模式的突出优势是“货通”，既提升货品的配送效率，又强化库存管理的协同效应。

　　不知是不是巧合，FILA也是在购买5年之后才开始盈利。此次安踏也提出了5年DTC转型目标，FILA的经验将起到重要作用。

　　2、加速资金流转

　　对于安踏这样体量的企业来说，现金流转速率是衡量其运营健康程度的重要方面，在疫情带来整个行业现金流整体吃紧的2020年，如何提升资金流转速率，提升整体资金使用效率都是每个品牌都必须面对的课题。

　　年报发布正值三月，门店多数歇业。后续又面临海外疫情扩散，国内市场遭遇耐克、阿迪达斯等国际品牌加大折扣争夺市场份额，竞争环境严峻。

　　作为应对，2020年中报发布会上，安踏集团特地强调了库存控制。供应链领域，安踏集团加强数字化管理，在技术和材料方面有所突破，实现产品设计、开发和生产的提速，从源头控制库存。销售领域，集团物流建立的O2O模式实现线上线下盘货整合，减少货品调拨，降低运营成本，将库存效率最大化，节省开支。

　　此外，收购Amer Sports之后，安踏集团更加注重保持稳健的现金流和充沛的现金储备。安踏集团已于1月14日发行80亿元人民币零息有担保可换股债券，8月10日又发行了不超过120亿元的债券，以提升自己的资金储备。根据中报数据，安踏集团经营现金流入净额达23.9亿元，自由现金流入达到19亿元；目前集团账面拥有的资金总值（含现金、现金等价物、存款期超过三个月的银行定期存款以及已抵押存款）达到人民币215亿元。

　　直营是最好的加速资金回流的方式，产品的销售金额可以直接回到自己手中，不必在经销商手中拿积压，导致回款不及时；上游供应链也可以及时作出反应，加大人气产品的生产和发行量，降低货品卖不出去的风险。

　　3、将经销商纳入整个转型体系

　　在目前安踏的转型计划中，DTC并不意味着完全放弃经销商，而是双方携手更好地进行直面消费者的业务模式，经销商手中的线下门店不会消失，而是会成为整体业务渠道中的重要组成部分。

　　在转型的第一阶段，安踏将在长春、长沙、成都、重庆、广东、昆明、南京、上海、武汉、西安及浙江等11个省市转型为品牌直营模式，上述地区的终端零售渠道中，计划约60%由安踏集团直营管理，40%由加盟商按照安踏运营标准管理，这要求双方有极大的信任及协同能力。

　　转型不可能一蹴而就，安踏的战略分阶段进行，就是为了能有足够的时间和资源，对于调整中可能出现的情况进行整理消化，找到最适合自己的方式和节奏。

　　事实上，DTC的核心是为了更好地服务消费者，提升消费者对于品牌、产品及服务的满意度和复购率，完成这一改革，对于品牌自身和经销商应该是一个双赢的结果。

　　4、顺应行业趋势

　　过去几年，在整个体育用品行业，DTC是大势所趋。

　　作为全球体育用品的巨头，2017年，耐克提出“直击消费者（Customer Direct Offense）”计划。为此耐克进行了从产品端到用户端的全链条式革新，零售伙伴也从3万多家缩减到2020年一季度的40多家。上个财年，耐克DTC收入占总收入的32%，提前完成2023年的目标。

　　与之相对的是市场对耐克的信心。近几年耐克的库存持续增加，但存货周转率一直保持在一年4次，约每季度一次。即使上一财年耐克四季度亏损7.9亿美元，但不少分析师还是看好耐克的表现，因为耐克的供应链改造非常成功，比其他品牌更有可能和效率渡过难关。

　　耐克在与优质经销商的合作领域值得安踏思考。Foot Locker虽然是经销商，但与耐克深度绑定，耐克数字技术简化消费者购物流程，而这些技术也可以帮助耐克收集消费数据。耐克产品上涨，有利于Foot Locker提高营收，反过来通过这种合作也可以保证耐克能够以较低的成本和风险实现扩张。

　　可以看出，DTC模式最重要的是数字化和精细化管理。为此安踏集团投资15亿元建立了整合自动化存储、分拣、配送及大数据中心的“一体化物流园”，硬件的厚度是战略实施的前提。

　　从大环境来看，这两年也是品牌转型的关键时机。

　　即使没有疫情，全球经济也处于下行区间，国内GDP增速放缓；全民健身带来的体育产业发展热潮也在逐步降温，挤掉泡沫；国际形势“逆全球化”声浪加大，中美贸易战波及甚广，今年6月国务院公布了关于支持出口产品转内销的实施意见，从政策上支持开拓国内市场。

　　对安踏本身来说，公司已连续多年以20%左右的增速领跑行业，2018、2019年更是超过40%。阳光普照的地方终有阴影，加速跑中安踏无暇他顾，会导致有些问题日积月累。疫情则像场外因素，按下增速暂停键的同时，也让很多问题暴露出来并逐步放大，提醒品牌去解决。

　　作为安踏整个DTC战略的掌舵人，安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠指出：“2010年，我们做了商业模式由批发到零售的重要转型，10年后安踏再次转型升级，进入到直面消费者的新发展阶段，这是保持品牌永久活力和竞争力的长远布局。”

　　当然，DTC的梦想需要现实的执行力支撑。未来三线以下市场如何快速推进DTC业务、集团内部组织架构和人才配给如何优化，都将检验安踏集团后续的战略把控和执行能力。而作为国内体育用品龙头企业，安踏这一转变的过程也值得整个行业的观察与期待。