第一纺织网10月26日消息：10月25日，由中国纺织工业联合会流通分会、中国纺织服装电子商务联盟、山东省潍坊市人民政府主办的“2015中国纺织服装电子商务大会暨中国（潍坊）纺织服装电商产业园招商启动仪式”在山东潍坊隆重举行。

　　韩都衣舍副总裁贾鹏先生在大会上表示，在推行我们品牌整体运营的时候，并不是由集团决定我要推什么品牌。而是这28个小组，说我想做什么品牌，基于什么样的市场分析，要做什么样的品牌，自下而上汇报给集团，集团觉得可以，我们会看需要投入多少资金，如果可以的话，会让他推行，这是一种自下而上和自上而下的整合。最主要的目的是我们要培养一些领导人。以下为贾鹏先生的的发言实录：

韩都衣舍副总裁贾鹏

　　贾鹏：非常高兴，今天替我们赵总来到潍坊做分享。刚才兰总的分享我也看的非常投入，她就像一道大餐，而我们是一道快餐。她那个是一个人一辈子只有一次，我们这个是每天都回用到。

　　我们赵总是潍坊人，是潍坊一中的，后来在山大读的韩语，在济南创造了这个牌子韩都衣舍。我演讲的题目是“小组制在韩都衣舍的应用”。我觉得这个可能会对大家有所启发。

　　先介绍一下我们公司，这位女士是全知贤，2014年签了她做我们的带。我们公司是在济南，离潍坊挺近。创立是08年3月，做到今年是第七个年头。现在品牌数量截止到2015年9月份，整个集团有28个品牌。公司定位是基于互联网的多品牌运营集团。

　　这里面三个字很重要，就是互联网。大家有可能很多地方看到有我们 的实体店，我可以告诉大家，没有一家是我们开的，我们店铺只存在于互联网上。公司使命是成为有梦想的团队。我们网站有自己独立B2C的观望，同时我们也是淘宝、天猫、京东、唯品会等各个平台综合一起第一。包括2014年天猫女装三冠王。去年双十一是服装类目的双十一，一天卖了2.7亿多。流量情况，日均是500万人次访问。单日店铺最高PV超过1亿人次，就是去年双十一那天1.2亿人次到我们店铺访问。公司有40多个业务部门，2600名员工，这是我们公司基本情况。

　　其实这里面我们这样一些商业的模式，在最近这一两年，被各大商学院推崇，包括中欧、长江、清华。其实在研究这种商业模式的时候，很多人说你们这个商业模式，因为我们的商业模式是小组制，要做以产品小组为核心的单品全程运营体系。这个国外有一个特别洋的名字就是“阿米巴”。我们也觉得可能这就是一种阿米巴的实践，我们小组制就像小的细胞一样，推动整个公司的发展。阿米巴推崇的就是人人都是经营者，我们是想让我们全员参与经营，以核算作为衡量员工贡献的最重要的指标。我们公司内部每个部门都是独立核算的。培养员工的目标意识，实行高度透明的经营，这里面我们所有小组这个月卖的好不好，这个月能集中多少钱，这个月月底这个小组都会知道。还有自上而下和自下而上的整合。

　　我们其实在推行我们品牌整体运营的时候，并不是由集团决定我要推什么品牌。而是这28个小组，说我想做什么品牌，基于什么样的市场分析，要做什么样的品牌，自下而上汇报给集团，集团觉得可以，我们会看需要投入多少资金，如果可以的话，会让他推行，这是一种自下而上和自上而下的整合。最主要的目的是我们要培养一些领导人。

　　比较欣喜的是，我们通过七八年的运营，我们现在这28个品牌的创始人，都是我们自己孵化和培养，他们现在都还挺好的。

　　这个就是我们小组制，以产品小组为核心的单品全程运营体系。这个产品小组要对接很多部门，可能大家会觉得很奇怪这么一个组，要对接这么多，这样一个组又是什么样的人构成的呢？其实是由下面三个岗位构成的。三个岗位分别是设计师、页面制作专员、库存管理专员，因为今天是电商大会。页面制作专员大家应该都知道是干什么的？是制作单品详情页的。库存管理专员是干什么的呢？是管理这一个小组，我们有多少款货品，我们这些货品在自家仓库有多少件，他是来管理库存的，设计师要把这个款式设计出来。这样一个小的细胞、小的小组有什么样的责权利呢？责任当然是说既然作为我一个小组，你要完成我给你确定的销售目标。这个销售目标其中主要包括三个纬度的指标，一个是销售额，一个是毛利率，另外一个很重要的是库存周转。重要的是第一我卖多少钱、第二个是赚多少钱、第三个是我钱赚的多快。

　　我觉得做电商的很多企业家，我觉得在第三个库存周转上，希望大家都能够比较大的关注。因为它会决定我们有多少钱可以用。当然这样的一个小组，我们在算库存周转这个事情，不是集团层面，当然集团也会考虑，但我们每个小组，这三个人都要考虑一下这个组资金的使用，与这个资金的库存周转，这样是比较好的。因为很多人会问你们公司的怎么做的？每个公司跟每个公司都不同，只要看这三个指标，这三个指标可以相互调整，当你觉得你们集团最缺什么的时候，可以调一调这个指标所占的份额。你会发现当你一调这个指标，下面小组会主动向你这个指标靠拢。

　　下面我们这样的产品小组有什么样的权利，这三个人的权利，他可以确定款式，你要什么款什么样的衣服，这个小组决定，集团不管。你可以确定尺码以及库存深度，这样的衣服想在L码生产几件，S码生产几件，XL生产几件，以及每个尺码生产多少件，也是你们小组自己决定，公司也不管。并且确定基本销售价格，这个也是你们自己决定的，这个衣服要卖150还是200还是280或者300，也是你们自己定的，公司不管，但公司会有一个最低销售限价。因为互联网上的情况就是劣币驱逐良币，大家发现通常便宜的东西都是比贵的好卖，这点上我们有最低销售限价，不允许在我们公司内部出现便宜的比贵的要卖的好的情况。
　　第四个就是这三个人，可以确定要参加哪些活动，确定打折的节奏和深度。我们营销部门可能会跟天猫、京东会争取一定的活动资源，比如我们要参加双十一了，可能每个月有一个秋季上新的活动，当上这种活动的时候，这些活动都有不同的折扣，有的活动是八折的活动，有的是六折，有的是三折。选择参加三折、六折和八折的活动权利在产品小组，不在于我们集团。根据这样的权利，他也有利益，他的利益是什么？是按照毛利润来提成，在我们公司280个组，每个月都有销售排名，卖的好的卖的不好的，卖的第一名是谁，前十名是谁，大家都能看到。这里面有一个在于，大家都知道哪个小组卖的好，我就可以到他的产品上看看，看看为什么卖的好。其实很多线下的店里面，大家就会发现，通常到另外一家店门口，门口经常贴着四个字“同行莫入”。他店里的爆款是不想让你看到的，在互联网上是没有这样的问题，我们公司内部，哪一个小组卖的好，其他小组都可以去看看，他们为什么卖的好，他的商品详情页是怎么做的，可不可以向他学习。同时我们小组会产生分裂，因为我们280个组不是我们设计出来的，而是逐渐分裂出来的，为什么？因为我们做这种架构的时候，这三个小组的设计师都是组长，每个月月底就会知道分到多少提成，分提成的权利在谁？在于组长，组长可以多分也可以少分。假如说组长总是给下面两个人分的钱很少的话，下面的小组可以提出来我也要成立一个小组，我也要去当组长。这个公司是同意的。假如说下面两个人想走的话，上面的组长好不容易培养出一个人，他要走，是很亏的。我们设计了新的小组要向原小组贡献培养费。就是新的小组成立6个月的10%收入要贡献到师傅那里。我再招一个新人，再培养大，这个过程当中，依然可以向新人支付比较低的薪水。新的人也来当组长就有分配的权利，这个过程当中就会形成良性的分裂式的小组形成。以便于实现我们产品小组的更新，实现自动化。所以我们280个组就是这样列出来的。

　　在我们公司进入到产品小组后，每个人出事资金使用额度是2到5万元，在我们公司不会出现这样的情况，就是哪怕你是再大牌的设计师，到我们这里也不会先给你五百万、一千万。哪怕兰玉小姐来这里也是从5万块钱干起来的。但我坚信有能力的人五千块钱会赚的非常快。因为我们现在一个月就将近五百万的使用资金，因为他们使用五百万的原因是因为这个企业是他卖出来的，通过一个月一个月的积累，培养对市场的感觉，能卖到这个数字，而并不是说你有名气到我们这里来。本月额度是上个月额度的70%，新小组每个月会给你5万块钱的额度，当然钱在财务，你只是有使用额度。根据每个小组的毛利润提成，小组内进行分配，由组长决定。公司是不管的。

　　在这样的过程当中，我们为280个小组提供系统的支持。这也是这一两年来我们总结的。

　　我们不是平台上，我们不是像年貌京东一样，我们是品牌商，我们是做品牌，我们是要潜入到这样一些大的电商平台里面去，所以我们认为我们潜入大的平台里面，如何为我们280多个设计师提供系统支持，我们认为我们有以下四个系统比较好。就是流行供应链系统，还有IT系统，还有中央智能仓储物流系统。其实可以讲第一个柔性供应链系统。我们分析了一下，但我们做这个项目的时候，分析了一下。对于这种快时尚的服装，除了有两种模式，一种模式是西班牙的ZARA，另外一种是日本的优衣库，这两种他们走的路子是不一样的，一个是多款少量，一个是集成单品。我们可能做不稻香优衣库那样，我们选择的是西班牙ZARA的那种，多款少量。

　　多款少量就会出现一种情况，家庭工厂最不愿意看到的就是款多量少。因为我们工厂300件才起订的，这样工厂都很难受，因为要分尺码、分颜色。这样是因为我们后面有更多的款。我们有240多加工厂，一半是在山东，一半是在广东。以前的时候都在广东，因为广东那边有面料市场，那里面料很多，周围很多湖南老乡、江西老乡夫妇两口子在那里开的档口，当时我们刚起来的时候，08年的时候，山东的外贸工厂都不愿意理我们，因为我们太小了。

　　我们山东的愿意做出口日本、欧洲的那种大单，一个项目五千件、一万件的。广东那边的人比较聪明，小单也接。我们是从那时候开始的，我们在通过这样整合的过程当中，形成了自己一套整合的方法。现在我们每年是生产三万款。如何进行首单，如何进行反单，我们是有自己模式的。小的设计师到了我们这里以后，你新来了一个人，我想生产一百件，你去工厂谈，工厂根本没有人理你。现在我们可以把一百单插到我们订单里面去，我们跟他们谈。所以你的产品就得益于实现。不是所有设计师都是大的设计师，很多人有小的想法，你如何让他的想法得以实现，能够在工厂生产。这个供应链如何解决这个问题。包括我们的IT，大家都知道中国国内很多公司都用的SAP的系统，它的软件实施是一千多万，后来我们跟SAP谈价格的时候，我们突然发现SAP不懂电商，因为电商这个新型事物并不是从美国起来的。我估计大家做电商的都知道，我们发现一个问题，因为我们老出峰值，我们一天发到三万单，我们去年双十一那天七天发了150万单，我们如何转到仓储管理系统，从三万单到三十万单，这不是一个乘十的问题，应该诚意一百或者一千，因为很多时候，很多小系统做底层架构的时候就是本着两万单去的。并不是说我有十个人可以开发两万系统，我有一百个人就开发二十万人的系统，不是的。没有办法我们自己组建了自己的技术团队，我们有将近一百人，开发我们自己的系统。我们能扛住7天发150万单，我们去年双十一发过最多的。这个东西我觉得这是我们自己打出来的，我们知道该怎么做。包括我们智能仓储和客服，根据不同衣服有不同营销的方式。

　　这就是我们刚才讲的流行供应链，就是款多量少，更新快、性价比高。这是与生产供应链的流水线，这里是有经验在的。我们有240多家供应商，我们在济南自己尝试做了一个小微供应链，能够做一百件最低起订。一百件原因是为了试销，如果销的好，立马转到正规生产线，20天下单到交货的平均周期，这个是需要做面料的统合、面料的规划。每年超过3万款生产销售的款式，国际上做的比较好的就是西班牙ZARA一年做到2万款。40恩%以上会有返单的比例。把卖的好的进行返单，卖不好得就倾销掉了。

　　这个是集成服务系统，支撑280个小组。现在是服装，未来可能扩展到家居、鞋。现在包已经有了，也是一个互联网品牌，我们收购了。这个是我们的多品牌策略以及项目孵化的实践。我今天讲的可能跟各位老师讲的不一样，我觉得对未来判断作为一个企业可能讲不出来，我就讲一下我们是怎么做的，能够给大家以思考。

　　我这张图在参加其他论坛的时候也经常讲，在右边的图，是以点来呈现的，为什么呢？大家都知道，对于我们传统的服装品牌来讲，对于在线下店铺来讲，一个店铺能覆盖单位的连接，怎么覆盖全国呢？开很多店面，比如一个品牌全国有五千家店，七千家店。假设一千家店能覆盖5平方公里的人群，一万家店就能覆盖50平方公里的人群。我在济南的时候，经常去泉城路，就只看不买。在这里可以放两个店让人过来购买。服装商讲我们发现这里有一个我们想不透的问题跟大家分享一下。就是这样的一个服装店铺，实体店铺，通常有500多平米，在这样单位面积里呈现的款式是有限的。我可以呈现一百款，任何一个服装都有客户群体，如果是这样一个女性，是1000名女生是你定位人群，一百万想足够让一千个18到28岁的女人产生购买。这时候你是不是想如果有两千个人来买我的是不是更好？如果来的足够多，我的货卖的更好。这时候你发现你的产品有时候会无形中把38岁的女人也拉如到你的消费群体。扩大到38岁以后，又会有一千人成为你的客户群。一个问题就出现了，你的产品特点就越来越模糊了。因为你发现18岁的女生会喜欢，38岁的也会喜欢。最后会出现一个情况，一个女孩子新买了一个衣服回家，突然发现他姨穿了一件一样的衣服，或者他妈穿了一个一样的，下次他就不买了，因为产品特色不够鲜明。所以这样的问题我们觉得我们解决不了。

　　还有库存的问题，所有的服装都是死在库存上。假如说我有五千家店，每个店这款衣服放一件，就是五千件。最低就是五千件开始，要放10件这个款就要几万件开始，这个问题我们想不透。因为我们这个都是三百件开始。

　　右边的图，我觉得我们为什么会这么注重品牌，因为我们在做人群的划分。我们有一句话“要做一厘米宽但是一公里深”。要覆盖到足够多的人群。举个例子，我们在2012年第一次决定要做女装以外的品牌，要做男装。就在思考，我们要做什么样的男装，这个问题我们思考了很久。很多人说做商务男装，为什么？商务男士他们都有钱，但我们突然发现不对，因为这帮人虽然有钱，可他不在互联网上买东西，他们更加倾向于到实体店，有人给我换一件或者拿一件试一试这样的方式。我们就定了18到22的小男生市场，这棒人都是大学生，都很穷，吃个红烧肉可能都要想半天。但这些人有一个特点，这些人没有钱，可他的父母有钱。第二个，这些人已经是互联网购物的主要群体。当年建了第一年做了两千万，去年做了六千万，今年一个亿。互联网上大家不要觉得我的店又卖这个又卖那个，这会让你店铺定位非常不清晰，大家会记不住你是谁。所以要有清晰明确的定义，互联网要足够大，足够沉下去。

　　还有一个这样的图，我还拿一个实体店举例子，我也经常去巡店，去一个店铺里面，到店铺里面就有导购员过来说您是不是要买这个裤子，我说我不是。我就到了另外一个衬衣那边，然后他就说“这个衬衣很适合”，这样就知道，他有销售压力。但其实我心也软了，虽然我很看好那个衬衣，为什么没有买，我觉得这个领子有点小，我喜欢大领。导购说你看看另外一款大领子，我又没有买，我就走了。但这样的话在传统商业模式中基本上都被导购吃掉了。因为这个跟他没有关系，只有产生购买没有意见，提了意见不是我的业绩。传统企业销售中会发现这款衣服卖的很差，为什么呢？他不知道。但销售部门有自己的手段，打折。告诉他这个月开始这款衣服打五折，打折当然是一个非常有效的促销活动。只是这款衣服价格都被卖了。

　　我们有时候说在互联网上购物，怎么样避免这个问题呢？在互联网买东西，到了哪家店铺，你在里面待了多长时间，在哪一款商品待了多长时间，没买。去了哪家店铺买谁加衣服都会有记录的。你没买我的，你买了那个，我就会去看看。明年我做衣服的时候，我就会向你卖的好的那一款进行靠拢，我要学习别人的长处。同时最重要的就是有客户评价。当然有说会有刷单，但你千万放心，绝对有很多特别好的消费者，会就某一款衣服写特别长他感受的评价。我们280多个设计师，最重要的事情就是看客户评价。他得知道他的产品客户为什么喜欢，为什么不喜欢。不喜欢就要改掉毛病。包括大数据的沉淀，或者说信息流准确的导入，这个我觉得互联网是区别于传统企业的。

　　在我们公司，我们会有很多的品牌，品牌的中干层刚才跟大家，供应链、IT、仓储、客服。我们会拿这样一些系统，对接到淘宝、天猫、京东、唯品会、当当网这样的平台上。因为中间的四个系统是很成熟的，打过硬仗的。

　　到了今天为止，这是我们品牌，包括倒数第三个，探路者，我们跟他一起做了合资公司。这个品牌特别火，是不是跟贝尔到来有关系。

　　这里面我们公司发展到现在，我们自己内部做了做总结，我觉得我们可能有以下四个发展阶段。单品牌发展阶段、多品牌发展阶段、品牌孵化平台发展阶段、行业专业性生态系统发展阶段。现在我们正处于品牌孵化平台发展阶段，因为我觉得我们各个系统能够支撑起我们各个品牌的发展。我们现在在做一个事情，我们在做互联网品牌孵化基地，因为我看今天包括恒易宝莲中心，我们其实是和这样产业园有最本质的不同，因为在我们看来中国产业园分为两种模式，一种模式是房租型模式，你来吧，我什么都免费，然后你过来。另外一种模式是赋能型，因为我们不是做房地产的，所以我们没有免费的房子，但我们有刚才讲的四大实力。这个事情是我们明年要慢慢做的。地质是山东济南，孵化类别是服装及服装周边、化妆品、时尚家居，跨境电商、O2O、互联网金融。其实很多创业缺的不是一个办公空间，缺的是手把手带着他把他扶起来，这是对于互联网品牌的思考。

　　当然我们也有自己的愿景，我们要成为全球最大的时尚品牌孵化平台。我们目的是2020年有50个品牌，到今天我们有28个，这个目标可能会提前一段时间实现。更多自信请访问我们handu.com。谢谢大家！