老吴(化名)在广州南村镇经营一家服装厂。去年,有客户下了大单,出货再结钱,要求是在某档口买布,16元一米。后来老吴知道,假客户和档口是一伙的,布的真实价格是两块钱一米。货款当然也没拿到,几万件衣服做出来,就这么打了水漂。
中国服装产业链此前大而分散,这种事情不少见。老吴信口就能举出几例。
有客户下单5万条裤子,允诺给工厂百分之三五十的利润——这是以前光景好的时候,才能达到的利润水平,自打工厂越来越多,竞争日益激烈,留给工厂的利润越来越低,如今毛利一般在20%。利润这么高,谁不想做呢?工厂一分钱定金都没要,结果客户公司“爆雷”,裤子全压在工厂手里。还有主播和工厂合作,上千件衣服销售一空,主播卷了钱,走了,货款一分没结。
去年,老吴的厂子没单,停摆了一个月。上千平方米场地、几十个工人要养活的当口,他决定成为SHEIN(希音)的供货商。
这家初创于中国、业务遍布150多个国家的快时尚电商公司,2023年GMV(交易总额)超过300亿美元,最新估值660亿美元,在全球独角兽中位列第五,在工厂中以订单量大且稳定、账期短且准时闻名。
稳定单量的代价是更低的利润。SHEIN售卖价格低至2美元的背心、6美元的T恤和10美元的连衣裙。如此低的单价,来自于每个环节的成本控制。
老吴说,SHEIN单子的利润率只有国内批发档口单的一半。他之前就是嫌利润低,才没做SHEIN。但现在他决定入场了,因为SHEIN至少“靠谱”,最起码,他不会收不到钱。
十年前,SHEIN刚来到服装供应链完备的广州时,还默默无闻。“没人愿意搭理。”一个在广州做服装多年的人士回忆。通过对流量的精准把握,以及高效的供应链管理体系,它一步步成长为全球最大的快时尚平台之一。老吴们的工厂里,一台台缝纫机踩出了SHEIN660亿美元的估值——是成立超过70年的快时尚品牌H&M的2.7倍。
SHEIN给类似老吴的广州同行们带来了新的希望,公司也在快速发展。去年开始,市场几度传闻称SHEIN将赴美IPO(首次公开募股),SHEIN也在将供应链扩展到中国以外的地区。近年来,它开始雇佣国际高管,布局本地供应链,在巴西和土耳其等地建工厂来覆盖本地和临近市场。
不过,支撑SHEIN高速成长的供应链主体还在中国。立足于中国的供应链,是SHEIN花费十年耕耘的产物,也是SHEIN速度的缔造者。中国的从业者们,凭借熟练的技能和高效运转的供应链系统,每人每天能生产上百件衣服,这是国外工厂赶不上的速度。
在供应商聚集的广州南村,SHEIN布局海外供应链的消息还没传开。机器轰鸣声中,经验丰富的老板,大批熟练工人,下单当日就能送达的面料,和SHEIN花费十年时间搭建的供应链数字化系统持续运转。就在这里,生长出了SHEIN。
SHEIN村的速度
「只有这样的速度,才能跟上SHEIN制造快时尚的步伐」
在南村见到老吴的时候,他刚成为SHEIN供应商不到一年。我问他赚到钱了吗?他说:“太阳目前在山后,看到了一点光亮。”说到兴起,老吴干脆脱掉拖鞋,盘腿坐在木质老板椅上。
在服装行业奋斗20年,老吴才坐到老板桌后边。行业里多的是像他一样,十五六岁辍学,抱着赚钱的野望,从内地来到广州打拼的70后和80后。他们从学徒做起,如今拥有自己的服装工厂,在广州安了家。
从前,他们的客户是国内外品牌、国内批发档口,后来变成淘宝、抖音,现在又变成SHEIN。生产周期也跟着变,以往一笔订单动辄上万件、错季生产、给足三至六个月时间,现在首单一两百件、根据市场反馈追加数百/上千件、按需生产,生产周期只有7天至15天,这被称作“小单快反”模式。
SHEIN将“小单快反”模式效率发挥到了极致。系统收集流行趋势,生成建议、分发订单;一件新款从设计到生产出来上架,可以快至七天。每天,SHEIN上新可达6000款,赶上国际快时尚巨头ZARA半年的量。流行款式变化很快,只有这样的节奏,才能追上时尚的速度。
老吴工厂所在的广州市番禺区南村镇城中村,因拥有众多SHEIN供应商而被称作“SHEIN村”。工业园区被服装厂房包揽,货架、地面上,堆满一摞摞写有“SHEIN”字样的包装袋。超过1000平方米的厂区里,几十位工人以一天数千、上万件衣服的速度生产。其中一些款式,被外发到人力、地租更低的江西、湖北制作,再寄回南村查验、发货。
早上8点是南村工厂开始运转的时候。工作时间,偶尔有工人从流水线里抬头,看一眼进厂的生人。他们手上动作不停,谈话时常被突然来临的活儿打断。老板坐在里间的玻璃门办公室,拒绝采访的原因往往是“太忙了”。
对于服装行业的人们来说,收入与工时直接挂钩。过去,每年的5月-8月,夏装生产完成,冬装订单未到,是行业传统淡季,工作时长相应缩短,收入也不稳定。但“小单快反”、按需生产的新模式,以及SHEIN全年的稳定单量,压缩了南村工厂的淡季时间。
我在3月的一个夜里见到徐闻明(化名)。那是10点半,他刚下班,从园区出来。他今年40岁,来自河南,因为不喜欢读书,念完小学就辍学了,后来南下打工,如今在一家服装厂做返修,也就是衣服质量不符标准、被退货后,检查、修复的步骤。
SHEIN的质检越来越严格。一位供应商举例,网纱容易破洞,SHEIN以前对此没有标准,现在有了明文规定。
“小单快反”要求速度,工人又是按件计酬,这把非熟练工挡在门外。多年前,徐闻明做惯了周期更长的大货,刚转到“小单快反”时,他手脚不够快,试工环节,才做了几件衣服,就被老板打发走了。后来他速度提升,才找到SHEIN厂的活计。
做返修拿的是固定工资,一个月7000元。刚过去的清明节,工厂放假一天,他去海珠区打临工,上午工作三小时,挣160元,下午寻到另一份差事,一小时40元。“不苦,(只要)有钱,啥都是香的。”他说。
做服装辛苦,但门槛低,穿衣又是人类的古老需求,也算是个稳定的行当。很多人学历不高,一个月也能拿到万把元工资,用徐闻明的话说,不比坐办公室的白领差。
服装制造涉及多个环节的协同配合,如果有一个环节耽误了,整体工期都会被拉长。
老吴的工厂接入了SHEIN自建的MES系统(Manufacturing Execution System,制造执行系统)。他从木质老板椅起身,走到办公室内另一侧的桌旁,给我展示这套系统的运转流程:系统左侧一列是湖北、江西的合作外发厂家,右侧是本厂生产情况,货期几天、已到哪个生产环节、由何人负责、每个环节花费几天,都有记录。货期是从SHEIN下单到成衣生产完成、运出的期限,多一秒钟都算超时。首单的货期长一些,一般在半个月左右;翻单在七天左右。
流程管理通过每件衣服标签上的二维码实现,流转到哪个环节,对应工人就用手机扫码,信息会自动上传系统。
每款衣服需要哪种面料、单件用料与面料总量多少、哪家面料商能供货、单米价格与总价多少,系统里一清二楚。SHEIN指定一批面料商,已对面料进行筛选、把控质量,为成衣厂省去了与上游沟通的时间。中大纺织市场就在附近,在系统下单后,隔天甚至当日就有面料商送货上门。
很多SHEIN供应商,只有SHEIN一个客户。他们指望SHEIN的订单,只能去满足统一的要求。工厂与SHEIN捆绑成一个利益体,更紧密,也更规范。一些工厂喜欢招临时工,便宜、灵活,但SHEIN供应商们偏爱长期工,因为这些人熟练、稳定,了解SHEIN的标准,能承接SHEIN的稳定订单。
新的“默契”
「极致的速度来自供应商数字化管理系统」
老吴趿拉着拖鞋,带我在厂子走一圈。工厂悬挂数十盏灯,白色灯光照亮上千平方米厂区的每个角落。各个工序的机器,分类整齐码成几排。
投产之前,老吴经历长达半个月的三轮检查,在SHEIN,这个流程叫“验厂”。第一拨人检查厂房面积、人员规模,第二拨人检查工厂是否合规、宿舍是否安全,第三拨人察看工厂与设备的承载能力,给老吴提建议:裁床放哪里、哪里走货发货。
这几年,受工厂变多、海外监管变严的影响,SHEIN对供应商的要求愈发严格。一位三四年前加入SHEIN的厂主,当年只经历一轮验厂。他回忆,2022年,SHEIN开始组织第三方机构,对供应商进行“社会责任风险评估”,一年一次。检查人员会来工厂实地检查、翻阅资料、访谈员工,一般花费半天时间。
三轮验厂之后,老吴的厂子运转起来了。
SHEIN派来专人做培训。第一轮培训厂长、主管、采购,如何使用系统。工厂产量达到一定规模后,再突破很难,SHEIN会给这些工厂提供一对一的视频培训,然后安排十来个体量类似的工厂老板一起开会。
理论上,SHEIN的系统能帮助工厂优化流程。比如,系统显示货期六天,但停在裁床步骤已经三天,说明这个环节需要改善。但对很多单日产量三四千件的小厂来说,使用最原始的手写、电子表格进行管理,已经足够。
一位入行30年的服装厂长管理流程的方式,仅仅是每天去厂区视察一圈。他尝试过购买第三方系统,但发现工人用不惯,有些工人没有智能手机,也不会扫码,只能作罢。
“数字化管理需要懂数字化的人才,(年龄更大的)传统老板哪能适应这个?年轻管理者经验又不够,不能解决实际的生产问题。”一位供应商评价。
刘明光是SHEIN早期的供应链顾问,如今创业做供应链管理系统。他在服装行业工作30年,从外贸跟单员做起,一步步成为大公司的供应链副总裁。
他说,和很多传统制造业一样,服装业存在大量灰色空间——工厂的采购与面料商之间、品牌方供应商管理人员与供应商之间,都可能存在利益输送。一位广州服装厂主说,自己对于吃回扣的下属,是睁只眼闭只眼,别太过分就行。“采购一个月工资四五千元,人家不吃回扣,在广州怎么生活?”理所当然的语气。
而在供应链管理系统里,采购行为明码标价,供应商考核规则完善,各环节变得透明,灰色空间不复存在,效率也随之提高。从技术上来讲,系统不难实现,难的是建立相应的管理模式和思维,老板要有持续投入的决心。
这两点,SHEIN都做到了。利用系统,SHEIN破除了行业的潜规则,并成为新规则的制定者。它建立起五种与供应商合作的模式,其中三种针对SHEIN自有品牌的供货商:FOB(SHEIN提供样衣和材料,工厂纯加工)、OEM(SHEIN给款式图,工厂打版样衣、做货)、ODM(供应商自己开发款式,SHEIN选款);另外两种针对入驻SHEIN平台的第三方商家:OBM(成衣品牌供应商)、VMI(非成衣品类供应商)。
根据时效、客评分、断码率(关乎工厂是否及时补货)、信用(对面料档口等的付款及时性)等指标,SHEIN对工厂进行考核、分级,分数直接影响分配给工厂的单量。每个季度考核一次,高分工厂会获得金银铜牌与奖金奖励。
SHEIN给供应商留出固定利润空间,根据合作模式调整。刘明光举例,早期的计算方法是,给FOB供应商10%毛利率,OEM是15%,ODM是20%-25%。要实现这一点,需要对供应商各环节成本有精确把握——经过测算再出价,而非盲目压价。
排在末尾的供应商会被淘汰。刘明光说,早期SHEIN管理供应商的原则是,60%赚钱,20%不亏不赚,20%亏钱、淘汰,招新的供应商。这是为了激发供应商的竞争力,防止固化。
“小单快反”模式出现之后,库存的风险减小了,但是获得长期、稳定的订单变难。订单碎片化是趋势,像SHEIN这样持续带来稳定单量的大客户,已不多见。
投资了SHEIN的某机构投资人评价,这套系统让整个供应链变得透明、高效,SHEIN也能更快把服装送到客户手里,但同时工厂的利润变得固定,“努力一点就能多赚一点”的空间消失了,工厂成为了SHEIN的一个零部件。不过,也有行业人士认为,主流跨境电商平台中,SHEIN对供应商最友好:符合标准,就能给到稳定单量,而其他平台都没有单量保障。
见到老吴的那天,他们正在研究一件衣服的打边方法。工人捏着衣角,愁眉苦脸地进门,因为布料有弹力,打边费时、费工,试了几种不同的工序,成本还是降不下来。近几年来,SHEIN的核价变得严格,个别单子,工厂赚不了钱,甚至要亏本做,但至少SHEIN单量稳定,工厂不至于空转。
SHEIN的护城河
「如此严丝合缝的默契体系,是SHEIN花费十年时间,与中国工厂一点一点磨合得来的。依靠时间建立起来的护城河,无法在短期内复制」
2015年,刘明光第一次见到SHEIN供应链负责人任晓庆。他是经人介绍,找到刘明光学习供应链管理的。当时,SHEIN刚从南京来到广州布局供应链。
刘明光回忆,这个当时30岁左右的年轻人对服装供应链是“一张白纸”的状态,但勤奋好学。他坐在刘的办公室里,沉默地旁观刘工作。有时刘明光和供应商老板喝酒,任晓庆开车过来,就坐一旁,听他们高谈阔论,“酒要压着他才喝”,“怯生生的”。
低调、沉默,是多位知情人士对包括许仰天(SHEIN公司首席执行官)、任晓庆在内的SHEIN创始团队的印象。最开始,SHEIN创始团队在广州十三行等档口批发现货,把商标换成SHEIN,在网上售卖。2015年底,SHEIN开始雇佣设计师,自主研发款式,同时采购部分现货,作为过渡。2016年,刘明光开始兼任SHEIN的供应链顾问。
那时,中国服装行业已经进入一个关键的迭代期:工厂变多,产能提升,供给端议价权降低。广州一位服装厂主回忆,2010年之前,服装行业供不应求,生产出来的衣服“只要不破洞,就能卖掉”,到了2015年以后,供需市场倒了个个儿,供大于求的情况下,竞争愈发激烈。另一位服装厂主感受类似,十多年前,客户找工厂,需要一家家上门谈价,现在一次性找几十家比价。
刘明光认为,2015年是中国服装行业“内卷”的开始。直播带货兴起,网红大多不懂服装、不懂成本,只知盲目压价,品牌和工厂压力陡增。
SHEIN就是在这样的背景下来到广州的。它选址在南村。一位熟悉广州服装行业的人士说,改革开放后,南村聚集一批集体所有制、港资、外资服装企业,后逐渐形成完备的供应链,诞生一大批服装加工作坊:楼上是住处、楼下是工厂。2010年以后,用工、房租成本提高,政府治理“散乱污”场所,南村的小作坊转变成中小企业,迁往工业园,并向数字化与品牌转型。SHEIN之外,南村还诞生了上市服装企业比音勒芬。
刘明光回忆,早期SHEIN订单单量小、货期紧、价格低,没人愿意做,SHEIN就自己开设四个工厂。另外,SHEIN确实需要更多第三方供货商,他们就用更短的账期吸引工厂。起初是一交货,SHEIN马上结账,信任与声望建立后,账期慢慢延长,约7天、15天或30天——即便如此,账期仍然远短于行业普遍的三个月乃至半年。
这对SHEIN的现金流提出很高的要求,不过,早期SHEIN融资并不顺利。2016年7月,SHEIN披露B轮融资3亿元,此时距A轮已近三年。B轮后又过了两年,SHEIN才获得下一笔投资——可以想见,SHEIN早期度过了一段不为外人所知的艰难时期。
一位SHEIN早期投资人回忆,那时风险投资机构很少关注跨境电商,而且在该领域,除了SHEIN,还有两个竞争者:一家专注印度市场,创始团队是斯坦福大学出身;另一家专注中东市场,创始团队是浙江大学出身。两家公司均采用平台模式,自己不卖货,只做买卖双方的中介。相比之下,SHEIN创始团队非名校出身,业务模式笨重,并非理想标的。该投资人评价SHEIN为“反VC(风险投资)直觉”。
2018年前后,情况开始反转。上述投资机构某投资人回忆,当时TikTok在美国爆火,为了争夺广告客户,Facebook降低优质流量的价格。已经积累一批稳定供应商的SHEIN,“像黑洞一样”吃进了这些流量。订单的暴增加大了资金链的压力,但爆发式增长让投资人不再介意SHEIN的模式和背景。2018年,顺为资本、红杉中国投资SHEIN数亿美元,此后两年,SHEIN持续获得高额融资。
到了2020年,SHEIN开始成为明星独角兽。新冠疫情催化海外线上消费,SHEIN再次快速增长,开始进入大众视野,被媒体称为“中国版ZARA”“最隐秘的独角兽”。据数据机构Statista估算,SHEIN2020年营收较上年翻了3倍,达到98亿美元——同年,拼多多的年营收也只有84亿美元。2022年,SHEIN的估值涨至1000亿美元,是两年前的7倍。
订单与时间的积累之下,SHEIN和供应商之间的信任慢慢建立。到老吴加入的时候,SHEIN已经成为不少服装加工厂主要的,甚至唯一的、稳定的订单来源。一家工厂加入系统后,会连带着把上下游的其他供应商也拉进来,前述投资人回忆,早期在SHEIN的系统中能看到布料、染料,后来系统的触角不断延伸,染料上游的材料商都能看到。
而那些选择不接入SHEIN的工厂,仍在忍受不稳定订单的焦虑。一位给直播电商供货的服装厂主,曾为SHEIN供应商代工,几个月后因考虑利润因素退出。他为工厂拉到的订单,平均货期在五天左右,为避免停工、工厂空转亏钱,手上的订单做到第三天,他就开始联系客户,寻找下一个订单。
工厂业绩不错,他想过扩大规模,尝试雇佣职业经理人,但发现不是自己的厂子,经理没有动力密集谈单。也试过股份制,他搞定固定投资,请来的厂长分了股份,不拿工资,只拿利润。厂长没有赔钱的风险,刚遇到困难就松懈了。
他的判断是,“小单快反”需要更强的管理能力,高效协调各方资源,但这又是一门低毛利的生意,“请优秀管理人员,给的待遇太高了,不划算;给的待遇太低了,没人来”。而且,“小单快反”也不需要规模大厂,小厂更加灵活,更好操作。
但是SHEIN的系统,对于有野心的厂子是很好的助力。希链上逐渐长出一批年GMV上亿元、净利润千万元级的大厂。
中国才有的土壤
「目前,有经验、有意愿、与SHEIN长期磨合的工厂,熟练、高效的工人,丰富的面辅料配套资源,只有在中国才能找到」
乍一看,SHEIN村与其他城中村没什么两样。主干道狭窄,路旁净是菜摊,两车交会时要缓慢错开。楼房低矮,沿街店铺的招牌已经褪色,再往里是深幽的巷道和自建民房。一入夜,菜摊变成小吃摊,彩色的霓虹灯闪起来,点亮不知名的KTV品牌。
这里处处是服装行业的痕迹。菜摊旁边的公共广场,依列放置几十块亮色红底招工牌,“诚聘精英”。牌上挂几件样衣,懂行的人游走其间,伸手一摸,正反看看缝线、袖口,就知道能不能做。
“车位”“粮期”是高频词,这是服装行业“黑话”,前者指缝纫机位,后者是发薪日,“出粮准”就是发薪准时。另一个高频词是“卓天商务”,这是SHEIN在这里的名字。载满布料的小货车经过,路对面,招工者跨坐在电动车上,样衣垂在车头,随时准备将合适的人选载去工厂。夜晚,临街商铺门口支起露天小摊,T恤15元一件,牛仔裤50元一条。还有的地上展块布,衣、鞋堆成小山,供人挑选。
SHEIN广州总部就在附近,被几个现代化商圈环绕。最近,由于快速的发展势头,它引起一些海外国家关注。美国政府指称SHEIN存在数据安全、侵犯版权、贸易违规等问题。今年3月,法国议会通过打击快时尚的法案,禁止快时尚广告。同样在3月,韩国政府举行部长会议,提出加强对外国电商公司不公平商业行为的监管。
这些问题,几乎所有出海企业都要面对,尤其是发展势头快的中国公司。
SHEIN的办法是引入国际高管,并着手布局海外供应链,尝试将在中国成熟的供应链管理系统复用至海外。他们选中了巴西和土耳其。但在这些产业链不甚完备的国家复制系统,早期会遇到不少挑战——比如,当地工厂不愿意配合时效要求、提前备料等。
在中国,经过十年磨合,工厂已经对SHEIN抱有绝对信任,愿意配合SHEIN的要求。但在其他国家,有不同的产业环境。把中国工人带出去也不容易。巴西国内面临就业压力,不鼓励引进外劳。吸引国外投资时,巴西主管部门将“能否为本国人提供就业岗位”作为重要审批依据。外籍劳工必须具备特殊技术专长,持有工作签证,才能在巴西企业工作。
在南村,希链仍在高速运转。陈轩(化名)今年28岁,是行业里少有的年轻人,在一家工厂做文职。他比谁都清楚广州的优势。十年前,他高中辍学,经同村人介绍到品牌服装企业踩了两年缝纫机,觉得辛苦,离开了服装行业。之后七八年里,他在电子厂拧过螺丝,做过游戏陪玩,在电商平台卖灯。拧螺丝不累,就是无聊,他待了一年,从工人做到组长,再到主管,但月工资才固定的五六千块钱。
他还是回到服装行业。这行工作时间也长,但至少有提成,工资与付出“成正比”。“服装是铁饭碗,你在外面几年,没混出名堂,回来,它又愿意接受你。”他似乎带点感激。他的目标是赚够100万元,然后回江西老家。
服装给这些学历不高的人生计,以及改变命运的希望。老吴也是这样。他老家在内地的山沟,有姻亲在当地开实体店,家境富裕,但是老吴家里穷,自尊心又强,别人一说道,他就往心里去。20年前的一天,他和老婆吵完架,一宿没睡,凌晨3点,揣两件衣服、200块钱就出发了,来到广州,连续六年没回家,辗转几家服装工厂,直到兜里有4万元钱。他说,那时候挣钱,目的不是自己吃好一点、穿好一点,而是回家能有炫耀的资本。
可带着4万元钱回家一看,姻亲已经有了40万元。老吴转头回了广州,结果迷上买六合彩,三四年的工钱输个精光,又从头做起,终于拥有如今的身家。这些都是服装行业给他的犒赏。
全球范围内,多个国家的首富诞生于服装行业。2023年西班牙首富是ZARA创始人阿曼西奥·奥尔特加,日本首富是优衣库创始人柳井正,法国首富是LVMH集团创始人伯纳德·阿诺特。过去,中国依靠庞大的服装供应链体系,成为世界服装品牌的代工厂;今天,中国企业出海能力提升,服装供应链也在不断升级进化。广州南村的缝纫机里,悄悄孕育着下一个机会。
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