2012年，亚马逊正式启动全球开店业务。2013年，亚马逊在北京设立“全球开店”中国卖家服务团队，全面开启针对中国商家的招商。从此，也有了中国卖家从数量上逐渐占领亚马逊平台供应侧的进程。
 
　　然而，在亚马逊向中国卖家正式敞开大门之前，一批在美国留学或工作的中国人，已先行在美国开启了“亚马逊中国卖家的故事”。其中最为熟知的当属数码充电品牌Anker——2011年，身为谷歌搜索引擎高级工程师的阳萌，看中跨境电商的机会，回国创业，开始在全球注册品牌“Anker”。
 
　　何定开启亚马逊事业的时间，比阳萌更早。2003年，在美国伊利诺伊大学读计算机学博士期间，何定已初尝网上开店的生意。2010年正式创立深圳千岸科技有限公司之前，他先在美国设立公司开启亚马逊卖家业务，随后走上回国创业之路。
 
　　作为最早一批亚马逊卖家，千岸科技在过去12年时间里经历了行业的多次跌宕起伏，见证了Anker的一路崛起，也见证了一批老同行的没落。对它自身而言，年销售近20亿的规模的确难以与那些已突破百亿的大卖家相提并论，但“活得更久”这一指向标也让千岸科技幸免于各种平台的整治、封号潮，至今仍在稳步向上。
 
　　“早期我们也是铺货（精铺）模式，但在合规性上很重视。我们一直以来的风格就是不追求特别快，希望走得稳健一些，赚踏实的钱。”何定谈道。
 
　　目前，千岸科技旗下的三大核心品牌——画笔类的ohuhu，音频类（耳机、音箱）的Tribit，以及运动户外类的Sportneer，年销售额均在4亿元左右，其中，ohuhu排在亚马逊细分品类第一。
 
　　从“铺货”模式中惊醒，经历了什么？

　　千岸科技最关键的一次抉择发生在2016年。
 
　　“那年我们开始从‘精铺’模式往品牌化转型，砍掉一些品类，也在组织架构上做了很大调整。”何定向亿邦动力谈道。
 
　　跨境电商早期发展阶段最为盛行的就是铺货模式，卖家在短期内通过“广撒网”式的在平台大批量上传产品。一般分为“泛铺”和“精铺”两种，泛铺是指海量的SKU、海量的账号（店铺），精铺是精选几个类目，在SKU数量上更加克制。其优势体现在上传产品的效率高、可快速提高店铺的销售额，缺点则在于会造成店铺的产品风格杂乱，无法带来稳定的客户群体。
 
　　“早期铺货实际上就是把中国的便宜东西推给全世界消费者，绕过中间商，打价格差。”何定指出，那个时候做这件事是有意义的。
 
　　正如一位投资人所言，过去，中国的供应链优势主要集中在性价比上，亚马逊平台也是“低价+单品爆款”的逻辑，因此，铺货模式在当时的效率很高。
 
　　“但是做了几年之后就发现，这个事情没什么门槛，做的人少的时候它有价值的，但很多人都来做的时候，就会出现损害消费者利益的情况。相似的供给多了，大家开始打价格战，商品貌似越来越便宜，但商家也要赚钱，不停降价的背后，只能降低品质。”何定谈道，到2015-2016年的时候，千岸科技明显的感觉到，铺货模式已不能再创造价值。
 
　　两件事让千岸科技下定转型决心。
 
　　“2010年刚进入这个行业的时候，利润率能做到40%-50%，大概从2014年开始，利润率开始下滑，每年差不多跌5个点。”据何定回忆，这背后一个很大的原因就是亚马逊招商团队在中国成立后，大量中国卖家入局，“几乎任何一家公司都能来开店，甚至个人都可以”。到2016年，赛道已经非常拥挤。
 
　　与此同时，同行Anker的品牌化发展取得明显效果，也给千岸科技树立了榜样。“Anker在2016年的时候已经做得相当不错了。早期我们没有认识到在亚马逊平台上也能够把品牌做起来，只觉得它就是一个卖货赚钱的地方，但是Anker淌出了一条路来。”何定谈道。
 
　　这让他不得不重新思考：以前的跨境电商并不是个性感的故事，很难在资本市场融到钱，商家只能靠自己去做原始资金的积累，所以大家的第一要务都是赚钱、活下去。但若真想把跨境电商做成一个事业，做成一个可以活得更久的公司，就必须去沉淀品牌。
 
　　于是，千岸科技迎来一系列变化。过去做铺货模式时，对产品品类是不加限制的，由运营人员在不同品类里选定他觉得有希望卖爆的，就让产品团队去开发。2016年之后，千岸科技逐渐砍掉了一些优势不明显的品类，并从10个牌子通力投入到只专注于3条线的品牌打造。
 
　　与之相应的，组织架构上也进行了大调整。用何定的话说，以前，销售岗位是公司最有发言权的人，他说我要卖什么，就可以马上调动产品团队去把它开发出来，是“啥好卖就卖啥”的铺货思维。
 
　　“现在，我们前端有三个核心岗位——产品开发、品牌运营（市场部）、销售。整个事情变成由品牌部门来驱动，他们先去做市场调研，确定品牌定位（产品面向哪个人群、要解决用户什么痛点、与竞品有哪些差异等等），然后产品开发团队再来做产品规划，最后才是销售部门来卖。相当于先有了品牌建设上的纲领后，再推导后面要做的所有事情。”他谈道。
 
　　此外，人才结构也要做相应的匹配。原来千岸科技公司里最牛的人、工资最高的人是销售，现在则需要花更多的预算去招募和储备做品牌运营、能真正懂海外消费者的人。
 
　　“其实我们的转型算是一个相对较缓的转弯。”何定表示，现在回过头来看，虽然很早就意识到品牌化的重要性，但“5年多了，虽然已跟当初不一样，但转型还不是非常彻底”。
 
　　跨境卖家的品牌化转型，难在哪里？

　　在转型的行动上，何定承认“确实没有特别快速地推进”。这既与他作为创始人的认知有关，也与这件事的难度有关。
 
　　何定直言，2016年以前，整个资本市场少有看跨境电商行业的，自己当时也没有特别大的梦想，就只是想着把公司稳步做大。
 
　　“2016年以后，资本开始涌入这个行业，我们在跟资本的互动中也把自己的眼光拔高了一些，开始意识到，我们或许可以做点更大的事情，比如，做成一个消费品牌，而不仅仅是赚点钱。”他回忆道。
 
　　然而，一些困惑摆在何定眼前。比如，当时很多同行都在融资，让公司得以快速扩张，自己虽然也有些动心，但却迟迟没想通这么走的逻辑。
 
　　“互联网公司融资后可以快速成长，但跨境电商做产品和品牌这件事好像并不是互联网逻辑。”他不解，这些年来大多数跨境电商企业都是赚钱的，既然赚钱为什么还要融资？融来的钱真的能带来特别不一样的成长吗？
 
　　“品牌培育的过程本就是很慢的。融资可能会让整体发展稍微快一点点，但似乎没有本质的区别。”这一认知自然让何定带领着千岸科技走了一条相对保守些的转型之路。
 
　　品牌化的道路上，第一件事是认清自己的长短板。过去几年下来，千岸科技积累的最大优势在于运营能力和效率，这个很大程度上依赖于千岸科技内部开发的ERP系统。“我们一直比较强调效率，所以招人也比较谨慎，到现在也才不到400人。以前精铺的阶段，效率是非常重要的。但开始做品牌后，运营能力就不是战略性的地位了。”何定谈道。
 
　　“对我们（亚马逊卖家）来说，最需要补充的就是怎么去理解用户、让用户记住你的品牌并忠于你的品牌。这一套做法以前是没有的，大家甚至都是处于一种‘有订单无用户’的状态。”他感慨，招募品牌运营人才也是一大难题。“理想的人才不好找，而且要落地在海外。你做品牌，首先要靠近消费者，其次不可避免地要和海外当地媒体打交道，因为你需要品牌露出。”
 
　　而与品牌化发展路线相匹配产品研发能力，也是需要时间沉淀的。如何定所言，一个产品研发团队建立后的头两年都是磨合期，基本上要到第三、第四年才开始产出一些优秀的研发成果。
 
　　对于产品的优势，何定坦承，千岸科技的三个核心品牌都不是特别的高科技路线，产品创新多是一些性能的微创新，主要通过产品细节的不断优化去解决用户痛点。虽然知道真正具有科技壁垒的企业在打造品牌的过程中更容易弯道超车，但他认为这不是唯一解。
 
　　“中国的大多数消费类产品都已经不落后于欧美了，很多领域我们都有机会在科技上领先，但我们在品牌打造和用户心智占领这方面还是很弱。因为做品牌是需要时间的，你看消费品品牌的前100名，绝大多数都是历史很悠久的，不太可能在三年五年就达到多高的成就。”何定指出，这样来看，也不是一定要科技含量很高的产品和企业才能做成品牌。
 
　　由“亚马逊品牌”到“真品牌”，有没有可能？

　　亚马逊品牌是不是真品牌？
 
　　何定的答案是：亚马逊品牌是前期的一个发展阶段，而每一个细分品类都有希望走出一个Anker来。
 
　　他指出，衡量是不是已经成为了一个品牌，千岸科技主要看两个指标：一是搜索指数，就是看用户是通过搜品类名还是搜品牌名来买产品的，搜品牌名的占比越来越高就代表着品牌力的逐渐形成；二是nps（净推荐值）指数，比如100个人买了你的产品，其中有多少人会把产品推荐给他身边的人，这体现用户愿不愿意为你做口碑传播。
 
　　千岸科技的目标是先成为亚马逊上这个品类里最受欢迎的品牌，然后再从一个渠道的最受欢迎到多个渠道的最受欢迎，从一个国家最受欢迎到全站点最受欢迎。
 
　　令何定欣慰的是，经过几年的转型投入，千岸科技的品牌力正在逐渐形成。以画笔品牌ohuhu为例，亚马逊每天都会公布主页搜索框里的搜索词排名，其中大多数是品类词，但ohuhu这一品牌词已排到6000多，若去掉品类词，则可在品牌词里排到前面二三百名。
 
　　“这意味着有很多人是冲着我们的品牌来搜索产品的。这是我们衡量品牌是否做起来的重要指标。当品牌词的排名不停提升，来买这个品类的人首先搜我们的品牌，那我们的品牌力至少在亚马逊上站稳了。”他表示。
 
　　此外，渠道上，除了亚马逊，千岸科技在其他平台以及线下也展开了更深的布局，比如，音频产品品牌Tribit已进入沃尔玛线下店，画笔品牌ohuhu也在探索进入另一个美国全国连锁店。
 
　　一个会被问及很多的问题是：千岸科技的三个品牌，一个（ohuhu）主营画笔、马克笔，一个（Tribit）主营耳机、音箱，另一个（Sportneer）主营骑行、健身、露营等运动户外配件产品，三者似乎没有什么内在联系，那怎么定位呢？这其实也是很多类似的亚马逊卖家在品牌化转型过程中面临的问题。
 
　　“运动户外和音频有一定的关联性，因为我们的音频产品也是针对运动户外场景使用的（如便携式音箱、运动耳机），用户群体重叠度很高，但画笔就是完全不一样的人群和使用场景。”何定直言，这的确是电商公司转型为产品公司的一个常见特点，相当于是一个品牌矩阵公司。在何定的规划中，三个品牌面向三个人群，那就针对这三个人群，分别去做用户洞察，理解透他们的需求，再拿出有自己独特优势的产品。
 
　　比如，Sportneer的定位就是入门级的运动户外类产品，未来可能覆盖各项运动类型，类似于“在线迪卡侬”。“我们希望做成一个对用户来说可信任的品牌。当他尝试一项新的运动，要买点装备，但对专业装备品牌不熟悉、也不用上？？，那就选Sportneer。因为对他而言，我们产品的性价比挺高，也挺可靠。”他描述。
 
　　ohuhu画笔是相对偏门的品类，Tribit音频产品也开始聚焦到细分的运动人群（比如专门针对跑步人群去做满足他们需求的耳机）。何定并不担心这样的“聚焦”、“小众”会导致市场太小。在他看来，如今消费者的需求差异化越来越大，同一个品类下，不同人群喜欢不一样的品牌，才给了很多新品牌诞生的机会。
 
　　“在商业充分竞争的时代，想做一个通吃所有人群、让所有人喜欢的品牌不太可能，就做成一小撮人特别喜爱的东西也是一种路线。”他补充道。
 
　　回想这十多年的跨境电商创业历程，何定给自己的评价是：没有特别强的功利性，不像一些公司非常有狼性。“我们不是非要挤进那些最拥挤的赛道，找一些相对蓝海、细分的赛道，同样有机会做出品牌。不一定以规模论英雄。”