男人们可能永远无法理解女人，为何在淘宝买买买，去商场还是继续买买买。

　　逛街的乐趣是线上剁手体验不到的，而网购的产品丰富度又是逛街满足不了的，智慧门店刚好给出了兼顾的解决方案。

　　当消费者试穿后站在店内的智能大屏前，通过物联网识别器，大屏便可自动识别商品ID，不仅同步推送模特试穿效果，还将呈现产品介绍、评价、相关搭配等内容。

　　当门店出现缺色、断码，消费者现场扫二维码就可以进入马克华菲天猫旗舰店，实现门店下单，线上发货，还可以同步享受线上营销活动。

　　这是男装品牌马克华菲的线下智慧门店。今年618期间，马克华菲上线了首家新零售智慧门店，通过线上下单，线下自提或发货的比例是去年同期的3倍，且销售额同比提升了300%。

　　今年双11，马克华菲的100家天猫智慧门店，还将实现线上线下同步营销，线上订单就近门店发货。它们都与天猫对接完成了“三通”，即支付通、商品通和会员通数据的打通。另有5家2.0版本的智慧门店，将通过智能大屏与消费者产生互动、完成线上线下引流。

　　过去几年间，越来越多的品牌都在开启一场渠道变革，可以说，马克华菲是佼佼者之一。

　　创始人兼CEO杨坤田40岁出头，是位马拉松爱好者。在每一次跑步中，他都清晰地感受到肌肉酸痛带来的无限痛楚，并反复地思考如何继续奔跑下去。

　　“Pain is inevitable.Suffering is optional.”这大概是对马拉松比赛最为精辟的概括，出自日本作家，也同样是马拉松爱好者村上春树的著作——《当我谈跑步时我谈些什么》。

　　因跑步带来身体的痛楚当然是最表面的。

　　2012年，国内服装品牌出现大面积库存危机、品牌老化问题。马克华菲同样不可避免。因此，从2013年开始，杨坤田便在马克华菲内部掀起一场品牌升级年轻化潮流化和渠道转型之战。接下去几年的变革，带给他不少疼痛。

　　直到2015年，拐点到来。历经数次失败试水后，马克华菲开始修炼内功，一方面通过IT技术将基础数据和流程标准化，再实现内外部流程的连接;另一方面全面推进RFID项目。

　　而当这些基础设施搭建完毕，在品牌转型的马拉松赛道上，如今的杨坤田或许已找到如何跑下去的办法——与天猫合作，将重心全面放在新零售。

　　“新零售是无止境的，永远迭代更新往前走。这就像跑马拉松，永远奔跑。”

　　比别人先走“一步”

　　私下里，杨坤田并不是个严厉的CEO，他穿着酷酷的黑色卫衣，一条深蓝色牛仔裤，一副潮范儿打扮;但当推进大的战略调整及项目时，他显示出身为CEO的果断和超前谋略。

　　2008年，马克华菲便试水电商，成为第一波触电的传统品牌之一。彼时，电商发展尚处初级阶段。当公司内外所有人都在反对时，杨坤田虽然清楚转化传统思维带来的代价，但仍决定坚定自己，一意孤行。

　　自身变革之外，杨坤田有更大的愿景，他还要做整个时尚行业的开拓者。这不仅体现在作为时尚品牌的原始基因，必须提前预测流行，判断趋势，并能及时反应;更是在尝试新事物和新模式上，永远先行一步。

　　在马克华菲，封闭式头脑风暴是常态化的会议，在他的办公室，整整两面墙的书架占据了视线焦点。他喜欢捕捉新的行业动向、外部环境变化，也常常研究标杆企业的模式，以此为鉴。更多时候，他还会跑到shopping mall，亲自感知渠道变化;跑到硅谷和以色列的创新实验室，看最新的科技能否为电商、品牌经营模式带来新的启发。

　　“看上去这跟传统行业离得很远，但是很快就会运用起来。新技术、新应用，将会改造传统行业。”

　　因此，当2012年，传统服装品牌集体面临库存危机、转型问题时，马克华菲在一年后便迅速作出调整，并制定出战略框架。当时的杨坤田认为，未来三年移动互联网将是大浪潮。基于此，马克华菲主要做了几件事。

　　首先，在模式上，逐渐增加直营和电商占比，直接触达消费者需求。如今，加盟、直营和电商三分天下，未来仍将扩大后两者占比，并促进线下与线上渠道的高度融合，实现全渠道零售提升。这是做零售的根本一步。

　　其次，升级门店终端系统，强化CRM会员管理，更精准化地收集终端数据。这时候，粉丝运营、社交运营的战略模型开始出现。到了2015年，马克华菲内部诞生了一个部门——粉丝运营部，由年轻90后担当推动移动互联网转型的建设。

　　最后，变更组织形式，引入体系化的管理模式，开始接触稻盛哲学，学习“阿米巴”经营，构建完成马克华菲经营哲学。

　　回过头来看，拥抱移动互联网，是杨坤田认为对的决定之一。除此，他认为起码还做对了两件事。2014年，马克华菲正式开始实践全渠道O2O，核算内外部利益关系，畅想未来可能出现的购物场景;2016年，与天猫战略合作，将重心全面放在新零售。

　　试水先试错

　　战略先行，执行在后。

　　如果说杨坤田描绘了马克华菲渠道转型的草图，那么现任电商总经理左敬东便是将之落地的主线人物。

　　2011年3月，左敬东以IT总监身份入职。之后，他负责过全渠道的ERP系统、会员系统等基础设施搭建，完成品牌的信息化升级，也曾成为旗下品牌Reshake潮牌负责人，至今年1月兼任电商总经理。这让马克华菲的电商团队具备融合传统品牌、电商与IT技术的先天条件。

　　因电商和移动互联网的流行，杨坤田感知到消费者的购物习惯正在被改变。在连续几天的闭门会议后，马克华菲高管团队共讨论出36种未来可能出现的消费模式。这中间就包括线上下单、线下发货，线上下单、门店自提，生活方式集合店等当下落地的新零售模式。

　　看上去，实践全渠道O2O，箭在弦上。

　　马克华菲内部实行事业部制，每个品牌各自独立运营，信息技术团队统一提供服务。拥有100家线下门店的新绅士男装率先变革，尝试通过腾讯微购物平台实现O2O，解决门店缺色断码的销售损失

　　据项目负责人黄东升介绍，通过微购物平台与马克华菲内部系统的对接，基本实现了包括货品同步上架，线上下单、门店发货或自提，会员互通等环节的打通。

　　系统打通了，但最大的问题是，半年时间过去，从业务结果来看，品牌销售额并未得到增长。

　　第一次全渠道O2O试水就逐渐退出了舞台。

　　RFID，烧钱也要做

　　尽管碰壁了，但在左敬东看来，这依然是全渠道道路上重要的里程碑。“大家对O2O开始有认知，验证了决策的正确性，但仍需要进一步‘修路’。”

　　马克华菲的2015年，是真正修炼内功的一年。

　　摆在左敬东面前的，依旧是如何更“通”的问题。首先，马克华菲上线Oracle ERP系统，并以ERP为核心集成不同系统，完成各个链条上的数据整合，包括消费者、商品和门店画像等。也就是说，未来，所有渠道、品牌信息都将以标准化数据形式出现，并被统一保存在系统后台。

　　其次，实现全流程的标准化。不仅连接内部的电商、直营、加盟销售流程等，还和生态圈内，包括分销商和OEM工厂等合作伙伴连接起来。有了数据基础，流程标准化能产生更高的运转效率。

　　ERP的上线实现了业务财务一体化，梳理了包括线上线下和经营加盟体系的核算逻辑，实现利益分账，打通商品流、财务流、会员流等。

　　而真正触发左敬东思考如何实现数据价值的，是杨坤田亲自推动的一项技术——类似于身份证的RFID芯片。这时候，他的脑中开始出现物联网和智慧门店的雏形。

　　2015年11月，杨坤田接触到一家RFID技术服务商。他发现，这个在其他行业或国际品牌中早已应用的热门技术，在本土传统服装品牌中却很少见。他大胆断定，这是不可逆转的行业趋势。

　　通过RFID可管理商品生命周期，将整个流程可视化、数据化。事实上，日后，这被证明是服装品牌想要实践新零售，必不可少的硬件技术和基础设施。

　　推动RFID应用涉及包括物流、门店、信息技术等各个环节，中间遇到不少阻碍，也需投入较大资金。如同2008年试水电商、2013年痛苦转型，杨坤田再一次表现出决策者的坚定。

　　“即使现在还有很多人认为，这是烧钱的，但还是要做。”2016年冬季，这项技术才被运用到主品牌马克华菲的所有商品。

　　杨坤田对此显得兴奋。

　　据他介绍，之前每件衣服进仓库之前，都要拆包，并用扫描枪检验;现在整个物流环节，可以通过智能通道等RFID设备完成，物流效率得到提升。而在门店，之前每日盘点时都需要盘点簿，现在用RFID移动扫描枪，5-10分钟就可完成。进销存数据的精准性，为全渠道新零售打下基础。

　　但有了技术和想法，也测试了很多智能硬件，左敬东还有一个烦恼——没有找到相应的应用解决方案供应商。

　　用一周上线智慧门店

　　基于平台属性，天猫正在聚拢越来越多的技术和硬件服务商。天猫新零售，为马克华菲带来新的注解。

　　通过阿里巴巴开放的生态体系，马克华菲将IT基础设施进行了全方位改造。去年天猫618期间，马克华菲仅用了一周时间实现线下部分服装同步上架天猫，开启与阿里全渠道合作的第一步。同年双11，全渠道O2O模式历经大促考验。

　　在这些基础上，今年天猫618，马克华菲首家新零售智慧门店很快落地。门店内每一个商品都配置了RFID，消费者试穿后站在店内的智能试衣魔镜前，通过物联网识别器，大屏便可自动识别商品ID，不仅同步推送模特试穿效果，还将呈现产品介绍、评价、相关搭配等内容。

　　期间，销售额同比提升300%，依托门店发货，大促期间24小时内的发货率为88%。

　　这得益于2016年来，马克华菲与天猫一起对门店的数字化改造。马克华菲所有门店店员都统一安装千牛店装柜客户端，实现线上下单，门店发货，平均发货时间提升到5小时以内;同时，当消费者在线下门店购物出现缺色、断码，现场扫二维码就可以进入马克华菲天猫旗舰店，实现门店下单，线上发货，还可以同步享受线上营销活动，从而极大减小消费者流失率。

　　对于线下门店而言，线上数据的接入不仅有效补缺了门店的sku，还通过关联推荐提升商品联动率。

　　左敬东将搭建的新零售体系比喻为“生物体”，“智慧门店就像人的味觉、触觉这样的感官系统，全渠道就像循环系统，信息流和物流、资金流像血管里的血液，大数据就是大脑”。仅仅是用户打通这一项，就为他们快速累积和筛选出了数万名核心会员。

　　值得一提的是，新零售也开始反哺全价值链的效率提升。

　　在杨坤田的规划中，一方面，借助天猫的数据银行，深入洞察消费者，推动商品企划和品牌升级，通过柔性供应链快速反应、因需而动、以销定产，甚至实现定制。这能有效提高库存周转效率;另一方面，从传统百货、购物中心的加盟模式，不断转变为联营、类直营创新渠道合作和直营模式，形成以“推货”为主的商业零售模型，再与电商深度融合，更扁平地触达到消费者。

　　目前，马克华菲线上线下团队虽然各自独立，但核算方式正在高度融合。此外，线上线下同步款已实现产品视觉一体化，团队融合协作，统一运营，以保持品牌风格的统一。

　　“全渠道不单是渠道和产品上的融合，还是组织架构上的融合，是全价值链的全渠道。”杨坤田总结。