弯路行驶凡客陷入泥潭 超速代价催化压力生成

　　晚报记者 邵丽蓉 报道 制图 任萍

　　凡客，以卖29元的T恤起家，请来韩寒等一批80后代言“凡客体”引起轰动，2011年盛极一时。那时的凡客自命不凡，意气风发，其不仅是垂直电商的老大，更以全行业排名第四的业绩，让平台电商侧目。

　　然而电商之变，瞬息万变。

　　6年前，凡客踩在PPG的肩膀上，不断试错，创造了服装类电子商务的奇迹。6年后，凡客病了，病得还挺重。尽管凡客的此次危机随着陈年的出面澄清而告一段落，但它的变故也引发了业内两大话题：其一，2013年是平台电商迅速膨胀的一年，也是垂直电商被逼向绝境的一年，90%的垂直电商将迅速死亡。此话危言耸听？垂直电商如何破局？其二，在快时尚品牌服装大潮的引领下，号称网上优衣库的凡客为何做不过实体优衣库？

　　【困境】

　　■凡客忙着扩充队伍、开新仓，补旧仓，源源不断进货……，运营管控出现问题，产品质量失了水准，物流成本继续攀升，凡客正不经意地走上了一条迷失的道路。

　　【希望】

　　■身处中国电商流量和销售额前十的凡客应该深感万幸了。目前，凡客依旧是行业标杆，一切还有希望。

　　扩张的代价

　　凡客此次身陷“欠款门”并非空穴来风。虽然后来公司被动召集媒体澄清，但依旧在供应商的“夸张”和媒体的“起哄”催化下，将凡客的困境暴露在镁光灯下。

　　近几年来，凡客诚品几度徘徊在产品品牌和渠道品牌之间，或许如陈年所说，过分“虚荣”地追求销售额、增长率，而迷失了其真正的目标定位。

　　知道凡客发展内情的人告诉记者，凡客由盛及衰始于2011年。 2010年，凭借风靡一时的“凡客体”广告，凡客一年卖出了3000多万件服装，总销售额突破了20亿元，业绩增长300%。井喷的势头一直持续到2011年三季度，那时查看凡客的现金流，用户重复购买率、库存数据等都显示良性发展，甚至一些主打热销的产品还经常卖断货，这不得不让凡客沾沾自喜。

　　也是在那年初夏，凡客拿到了2.3亿美元融资，以及高达50亿美元的估值。当然，钱不是好拿的，给投资人信心与回报是必须的。于是，得意忘形的凡客制定了全新的年度计划，将原定60亿元的年销售目标调高至 100亿元。而为了达成销售目标，忘乎所以的凡客在资本助威之下，开始大幅度扩张人员、地盘，不断增加SKU(库存单品量)来进行市场份额的扩张。 “很多部门拿到业绩目标发现是上一年的好几倍，同时新员工不断加盟，每天新面孔还没熟悉，又来了新面孔，员工总数一度超过一万人。 ”一位凡客前员工告诉记者，那一年员工士气都很激昂，感觉那是要奔着上市的节奏去了。

　　而在凡客粉丝的眼里，却感觉打开的网页变得陌生了。一位韩寒的脑残粉曾在他的微博中写道“看韩寒的面子买衬衫就去凡客，但最近突然发现页面增加了多个品类，卖衬衫的又卖起了高压锅、家居饰品、甚至还有拖把和菜刀……”的确如这位网友所说，凡客忙着扩充队伍、开新仓，补旧仓，源源不断进货，此时运营管控出现问题，产品质量失了水准，物流成本继续攀升，凡客正不经意地走上了一条迷失的道路。

　　同时，对于瞬息万变的互联网来说，外部环境也在悄然改变。苏宁易购杀将出来，聚划算和唯品会突然火起来了，京东、天猫、亚马逊中国急速扩张，抢占市场份额。那年末，膨胀过度的凡客库存达到14.45亿元，总亏损近6亿元，整个局面开始失控，凡客陷入了漫长的调整周期。在长达一年多的时间里，凡客背负着品类“大跃进”后的沉重包袱，始终在做着清库存的重复工作。凡客经常借着周年庆和节假日大量甩卖产品，任意订单免运费，全场三折，用户甚至可以在凡客上用9元价格买到凡客品牌的T恤……此外，衰败的迹象不仅是清库存，还有清人员。这两年，凡客人员流动巨大，从2011年顶峰1万多人降到如今的1000人，往日热闹的场景一去不返。 “之前定位低端市场、本身毛利不高，也没有太大规模的用户支持，必须依靠源源不断的资金注入以支撑企业基本运营，因此只能收缩战线抱团取暖。 ”上述前员工表示。

　　凡客CEO陈年坦言，凡客过去的确存在盲目扩张、产品急速膨胀的现象，结果就是质量的下降，消费者对于凡客产品的品质印象开始逐渐降低，由此引发库存高企的问题，这让追求规模和高增长率的凡客背负巨大压力。

　　徘徊的定位

　　做品牌还是做平台？这是凡客刚刚纠错的问题。 2007年，凡客以小清新范儿的自有设计和产品入局，T恤衫、帆布鞋都曾是叫得响的“明星产品”。

　　然而继2012年强力甩卖清理库存后，以经营自有品牌为主的凡客，从卖衬衣到扩展品类做平台，今年更是引进第三方品牌，开启“大卖场”模式，推出了唯品会(74.88, 4.17, 5.90%)类的特卖。而最近又兜转了一圈的凡客又宣布重回原点，放弃平台做回品牌……就在品牌和平台的反复切换中，泡沫散尽，口袋渐空。

　　凡客模糊的定位，烧掉了资金，丧失了客户，毁坏了品牌。如今，借着代言第二季“中国好声音”的东风，沉寂了近两年的“凡客体”户外广告悄然现身街头地铁，预示凡客重回 “我是凡客”的品牌路线。陈年表示，凡客未来会坚持做自有品牌，更加专注品牌的品质，并注重品牌的附加值。具体措施是：精简并整合所有开放平台业务；提升第三方品牌入驻的扣点费率，以提升毛利率；一些KPI将重新制定。

　　中国移动互联应用协会秘书长杨晓明表示，凡客最大的问题是定位不明确，频繁战略调整不断带来阵痛，令凡客转型之殇久久不能愈合。“凡客自己的客户群到底是谁，到现在都没有定位清楚。品牌没有好的定位和宣传，消费者也无从选择。最可怕的是，没有明星产品。对于资金链断裂问题，只要供应商对凡客还有信心，是不会有问题的。现在的问题是，大家对凡客的品牌管理和运营都失去了信心。凡客在这个时候，如果不能快速地化解危机，一旦供应商挤兑，诚信全面崩塌，救也救不活了。 ”另有专家表示是，凡客在品牌建设与推广上砸下重金，开放平台则打压了自有品牌的上升空间，结果是为了短期盈利而牺牲了品牌。凡客好不容易打造的凡客品牌，结果被淹没在了琳琅满目的大卖场中。

　　其实，摇摆和徘徊不是凡客一家之过，而是大多垂直电商的无奈。要品牌还是要平台，已并非令凡客一家举棋不定的抉择，或者说，多数生存下来的垂直电商，都做着“一举冲进大而全平台”的美梦。

　　“品牌扩张后希望将好不容易导入的流量消费者能采购更多的商品，提高单笔营业额，最好给他们解决全部的购物需求，使自己获得更多的利润。因此垂直电商大多做大后都想要做大而全的平台。 ”电商分析师许悠然告诉记者，凡客的扩张不是个案，而是国内垂直电商的集体焦虑。

　　然而，想法很丰满，现实很骨感。在长久的电商鏖战中，消费者心中谁是“百货店”，谁是“专卖店”，已经有了清晰的界定。打开凡客主页的人，肯定是去买衬衫的，而要买数码，也一定会上京东比价，而淘宝则感觉是基础解决方案提供商，别人家有的，淘宝一定也有，别人家没有的，淘宝也一定有。因此垂直类电商除非某个产品有特别的价格优势，否则很难吸引消费者购买那些“不该出现的产品”，而且靠网站“失血”换来的新用户，又很难成为“回头客”。

　　过去几年，维棉网、红孩子等都试图扩张品类，而最终结果是倒闭或者出售。当然行业内也不乏成功的例子，比如以3C垂直电商起家的京东短短几年发展成了大佬级的平台电商，以图书起家的当当，也在互联网巨头争霸中始终占有一席之地。

　　IPO的搁浅

　　和众多电商成长模式如出一辙，经历多轮融资扩张的凡客过去两年也持续传出赴美IPO的消息。其最早的上市传闻出现在2011年11月，公司方称凡客诚品已于11月5日递交上市审批，还传出任命中金、花旗、瑞信、高盛(163.17, 3.53, 2.21%)和摩根士丹利(29.44, 0.72, 2.51%)负责其IPO，并有望于2011年第四季度完成，预计融资10亿美元。但那次IPO并未如期发生，理由是美股狂泄，中国概念股在美上市的大门基本关闭。

　　资料显示，凡客虽然保持了年销售额200%以上的增长也避免不了巨亏，2011年亏损达6亿元。造成亏损的主要原因是产品毛利率过低，凡客售出一件商品的采购成本的综合毛利率约为30%，而物流成本则占销售额约20%，市场推广费用占营业额超过10%，人力成本占销售额的约20%。凡客近些年大力建设物流，聘请设计师加盟，这些都构成了亏损的源头。此外，巨额的广告费投入也成了利润的绊脚石。有业内计算称凡客最高峰时一年广告投放刊例价格总额约3亿元。按照IPO文件资料显示，其2011财年 (2010年7月至2011年6月)当期销售收入19.37亿元，比 2010年财年 4.72亿元增长300%，但其净亏损额也从6800万元增长到4.86亿元，增幅达600%。按总订单数1797.6万件计，每张订单单价是108元，每单亏损27元。

　　2012年10月又传出凡客做好了上市的准备。虽然公司鉴于前车之鉴，对此予以否认，但从其大幅裁员、收缩战线等动作看，都是在为上市做准备。过去几年，陈年、雷军等3人2007年7月凑出来的700万元启动资金，吸引了6轮总额高达4.22亿美元的后续投资，投资方包括IDG、联创策源、软银赛富、启明创投、老虎基金、中信产YE基金、嘉里集团和淡马锡等。经过6次融资凡客诚品的估值在2011年底已超过30亿美元，然而如今市场对其估值只有10亿美元，如果上市，凡客会大幅流血，投资者既得利益不能保证。

　　目前，对于转变经营定位，做深做精产品的凡客来说，需要一段“休养生息”的时间，而重回产品方向的凡客是否还能赶上国内电商的上市列车？随着去哪儿网、58同城等国内电商概念公司的上市，市场留给凡客的时间又还有多久？

　　小米化改造

　　相比PPG、乐淘网等众多火一把就死的垂直电商，身处中国电商流量和销售额前十的凡客应该深感万幸了。目前，凡客依旧是行业标杆，一切还有希望。

　　凡客最近采取的一系列措施：缩减20%的员工，减少成本；同时把办公室搬到租金更便宜的亦庄；公司组织架构调整，减少副总使管理更垂直化……包括此次与中国好声音合作，重推产品品牌广告，也是为公司下一步的战略转型做铺垫。公关对外宣称，凡客接下来要做到三个“统一”：统一规划、统一色彩、统一设计。

　　陈年表示，凡客深刻反思过往盲目追求规模的思路，调整战略。现在的任务是 “回归产品”。同时，凡客也在整顿士气，加班加点，希望能走上一个新的轨道。随着新一轮融资到位，预计第四季度有望盈利。

　　此外，更值得期待的是，陈年表示凡客未来将追求盈利和零库存，大幅降低库存，回归简单搭配，并有一定的时尚度，真正把产品品质做到极致。

　　而此时的凡客或许只有回归产品才能谋求一线生机。 “扩张平台、通过VC输血购买流量、巨额广告费用笼络用户的电子商务企业常规做法，并不适合于垂直电商。你看众多倒下的先烈，都是烧钱太多太快，支出与利润收入不匹配，当其规模扩张到顶峰时，也就离死亡不远了。因而垂直电商不能做百米冲刺，欲速则不达。”电商分析师许悠然告诉记者，垂直电商的命脉是深挖细分市场，将某一品类做到极致，包括设计、质量、品牌传播、文化理念等内容，这样才能培养忠实粉丝，无理由地追捧你，手握话语权。

　　他认为，处于平台电商大扩张时期的垂直电商，可以致力于改善供应链，从流量依赖模式转为服务模式，通过优质服务提升老用户的重复购买率，而不是花钱买流量买导入，最终通过老用户的口碑，积累新用户。 “当淘宝、京东、苏宁易购等平台越来越大，嚣战不断时，恰恰意味着垂直电商机会来了。平台大却少了精细化，少了个性化，容易出现品质漏洞，而垂直电商可以真正深入行业，满足就某一行业或特定人群的需求，形成独特的口碑和品牌美誉度，赢得自己的忠实客户。 ”

　　拷问一：垂直电商将死？

　　在美国排名前十的电商中，平台电商企业仅一家，其他9家都是传统零售商转型后的垂直电商。但在中国，情况正好相反。中国电商研究中心监测数据显示，2013年上半年，凡客占国内B2C电商市场份额为0.8%，位于第十位。位列前九名的分别为天猫、京东、苏宁、腾讯电商、唯品会、亚马逊中国、当当网、国美电商、1号店，它们均为从单品类开始横向发展的平台型电商。

　　有电商专家指出，“凡客困境”并非孤例。自2012年来，零售行业低迷，投资资金断链，大批垂直电商的业绩一落千丈，或被收购，或直接倒闭。垂直电商由“宠儿”渐成“弃儿”。同时，根据艾瑞咨询数据，2013年二季度国内排名前三位的平台电商占据了B2C市场近80%的份额。在电商大佬赢者通吃的局面下，垂直电商之路越走越窄。甚至业内不少人对前景看淡，称垂直电商必死，只是早死晚死的问题。

　　这并非危言耸听。在京东、苏宁易购大打价格战之时，垂直电商们的道路已被堵死。过去一年，奢侈品电商佳品、尊酷等陷入裁员、欠薪风波，以经营袜子内衣为主的维棉网经历了大幅裁员减薪、拖欠广告款的阵痛，即使是红极一时成功上市的“中国电商第一股”麦考林也濒临退市风险……曾有着鞋类B2C领导者称号的乐淘网CEO毕胜甚至抛出了 “垂直电子商务就是个骗局”的悲观言论。

　　如今，垂直电商忙着自救。其中，委身电商平台是垂直电商们最流行的做法。比如自占据国内酒类市场半壁江山的酒水类垂直电商酒仙网选择和京东、1号店、当当网、国美在线等电商大平台合作，利用它们的巨大流量，来为自己打开销售局面。通过结盟，平台利用酒仙网来充实自己的产品库，增加用户粘性，而酒仙网则借助平台的流量，为自己提升销量。不过，也有业内认为这一方法是饮鸩止渴。当电商巨头熟悉垂直电商的操作手法后，这场恋情不可能长远。

　　还有一种“小而美”模式也得到不少人认可，“小而美”的垂直电商更容易调整模式和把握节奏，但是这和企业最初定位相关。当然，由于其规模小，比较容易遭遇天花板。

　　拷问二：为何凡客比不过优衣库？

　　凡客创建的那一年，曾铺天盖地做广告的PPG一夜间大厦轰塌。失败的原因现在看来很幼稚：巨额广告投入，高库存风险，高层腐败内斗。当时，站在巨人的肩膀上重新启航的凡客起点颇高：称注重设计和质量，要做中国的优衣库。

　　那么优衣库在中国的境遇如何？来自日本的“UNIQLO”是全球著名的休闲品牌，是排名全球服饰零售业前列的日本迅销集团旗下的核心品牌。其2002年进入中国，起初经营低迷，随着2007年H&M、Zara、C&A等快时尚品牌进入中国后迅速重构了内地消费观后，优衣库销售年渐入佳境，截至2012年在中国开设了约150多家店，主要集中在北京、上海，都是直营店。公司战略规划是未来要做1000家店。除了地面战略，优衣库也不放弃网上市场。其2009年入驻淘宝天猫，如今网上网下玩得风生水起。

　　比营销，凡客明显优于优衣库，其凡客体的成功营销一度成为广告界的经典案例。然而要扎根民众，最终还是要以产品说话。做服装公司，不仅有营销，还包括设计、采购、库管各种方面的因素，日本人在采购和供应链方面的精细化管理，不是国内企业找代工、贴牌就能模仿的，而设计也一直是优衣库的灵魂所在。此外，优衣库在性价比方面是全世界的典范，为了避免成本竞争，优衣库通过产品研发实现差异化和附加值。它的保暖服饰系列产品有10年历史，迄今还在不断进化。