2024年2月1日，纽约曼哈顿已是深冬，但清冷的空气也没有减弱这座城市涌动着的财富热情。

　　投资家芒格曾说，“在曼哈顿，很容易沾染上浮华和喧嚣的气息”，不知道安踏集团创始人丁世忠是否听说过这句话，此刻，他正位于高达60层的曼哈顿大厦，对面就是纽交所，刚刚在那里，他带领安踏挺进了又一个里程碑——其并购的亚玛芬（始祖鸟母公司）以63亿美元的发行市值正式登陆全球资本市场。

　　屋里响起欢呼声，丁世忠接下来的话似乎显得有些不合时宜，在表达了众多感谢后，他说：“我给你们几个嘱托，未来体育用品市场要注意的几大重点有……”

　　安踏的老员工们太熟悉这一幕了，“他很少表扬人，更多是批评和问题”——在收获胜利时，丁世忠比任何人都冷静，因为“他又有了更大目标”，就像安踏的口号“永不止步”一样：爬上一个山头，眼睛又盯住下一个更高的；打完一场硬仗，接着向更大的对手宣战——制定作战目标的时候，他又会比任何人都激进。

　　丁世忠的老战友，现任安踏集团联席CEO赖世贤向《中国企业家》回忆称，2015年安踏营收刚过百亿，就提出了“百亿里程，千亿目标”，他是财务出身，对数字自然敏感，安踏很多目标在他看来“都挺大的”，但结果往往超乎这位理性派的意料，“不知不觉我们吹过的牛，真的干成了，”在他看来，打胜仗
　　本身就是一种领导力，“以后不管提多高的目标，团队都会跟着你一起冲。”

　　过去的33年，安踏从3000多家晋江鞋服“群狼”中冲出来，与彼时风光正盛的李宁公司同台对垒；从席卷全行业的“库存危机”中冲出来，并借此弯道超车，坐上国内第一大体育用品公司的交椅；从单一品牌桎梏中冲出来，一路战略性收购，成为统率全球15大品牌的鞋服军团；从一个百亿冲到另一个百亿，直到2023年，安踏营收过620亿元，连续两年超越耐克中国，成为中国本土市场的王者。

　　对于安踏，有五个值得探究的问题：

　　首先，它打胜仗，以及连续打胜仗的能力是如何养成的？

　　再者，它一路走到现在，“品牌+零售”的核心能力是如何打造的？

　　第三，它最初是家族企业，在家族化与职业化之间探索出了一条治理新路径，这一步是如何完成的？

　　第四，多品牌管理对企业来说是个陷阱，为了跳过这个陷阱，它做了哪些努力？

　　第五，它怎样在短短十数年时间，通过一系列并购，成为中国最具国际竞争力的品牌之一？

　　2003年加入公司的赖世贤几乎经历了安踏历史上所有重大的战役，也见证了安踏的能力蜕变：当初收购FILA中国区业务时，他们想得不难，但现实过程却很曲折，走出亏损的时间比原计划也拉长了；而到了2019年收购亚玛芬全球业务，他们盘算中“难度最大”“风险最高”的一次远征，进展却超乎想象的顺利：5个“十亿欧元”目标已基本实现，重新上市也已完成，“中间疫情3年，大多数工作都是通过视频会议进行的”。

　　安踏的故事，不是一飞冲天的神话，而是步步为营的长征，这也是幸存者走向进化的必然路径，《优秀到卓越》中就提到，这一过程中，没有单一明确的行动、一劳永逸的创新，也绝对不存在侥幸的突变和从天而降的奇迹。只是一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈又一圈，它们的总和才会产生持续而又壮观的效果。

　　2024年，丁世忠在年会演讲中说道：“我一直在思考：安踏集团如何从‘优秀’走向‘伟大’？”他给出的答案是：做“对”的商品、做“好”的企业、做“有爱”的事业。

　　“我们的目标就是要做一家多品牌管理和零售运营卓越的公司，这两个能力是最难打造的。”说到这里，一贯冷静内敛的赖世贤也不觉加重了语气。
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　　交接班

　　2023年2月，安踏集团启用联席CEO制度。

　　当时的赖世贤49岁，此前担任集团CFO。新的职务任命后，他将任集团经营决策的最高机构——“管理委员会”负责人，主管专业运动及户外运动两大品牌群，并分管人力、财务、供应链等关键中后台职能。

　　看上去，赖世贤不是那种典型的“沙场悍将”，他高高瘦瘦，气质儒雅，是安踏上下公认“很温和”的管理者；而这位新任CEO，一到岗面临的就是安踏主品牌升级变革和转型的大挑战。

　　与集团CEO的交接同步，安踏品牌也宣布了新的CEO任命，接任者徐阳2006年加入安踏担任品牌总监，他历任篮球事业部总经理、始祖鸟大中华区总经理，是一个典型的“安踏人”。所谓典型，用一位安踏高管的话说，就是“执行力、有梦想、敢吹牛、能实现、爱拼、敢赢”——除了这些特点，他在内部也是出了名的爱“放狠话”。

　　一个冷静的老板，一个激情的下属，一个很有特点的组合。

　　2023年春节刚过，徐阳还没正式回到安踏品牌，就飞去了美国。不久前，耐克突然宣布与NBA球星欧文解约，在徐阳看来，这对安踏来说是个千载难逢的机会，他第一时间与欧文谈好了条件，做好了计划，结果，上了一次董事会没有通过，他又提交了第二次，情况同样不乐观。在场六位董事中有两位一直没有表态。

　　两个人，其中之一是丁世忠，另一个是赖世贤。前者作为董事局主席，很多时候并不会轻易表态，话一出口，可能就成定局。一直以来，他都希望搭建一个更加多元化的决策治理机制，从2007年上市到如今的联席CEO制度，都是基于这种想法。赖世贤说，安踏文化很开放，董事们经常就某一议题争执不下，有时还会“吵”起来。

　　对亚玛芬的收购就是如此，安踏的几位董事有的看机会，有的说风险，还有中间派——有条件性地做，时任安踏集团CFO的赖世贤是第三方，他的意见是：如果能组建财团联合收购，安踏就干，否则就不干，因为涉及的资金量太大、风险太高。“丁总（丁世忠）肯定是倾向于干的，觉得这个机会可遇不可求，
　　但他也会很谨慎地看，认为如果不是太危险，就要尽力搞定。”赖世贤回忆道。

　　后来安踏也正是按照“中间路线”来推进收购计划的，联合腾讯、方源资本、Lululemon创始人奇普·威尔逊持有的Anamered Investments等组成财团，以46.6亿欧元（约合人民币360亿元）溢价收购，这也是中国体育用品行业史上最大的一笔跨国收购。

　　在一位安踏高管看来，大家都向前冲的时候，总得有人能稳得住，赖就是这个角色。“他是比较谨慎的。”

　　但回到欧文签约议题的董事会决策现场，正是这个“谨慎”的新任CEO在最后一刻投出了赞成票，一锤定音。对于徐阳来说，就像即将没入水下之际突然抓住了一块浮木，“赖总（赖世贤）说‘不要管别人怎么样，我们该签签我们的’。”徐阳回忆，“那句话还挺狠的，真是挺不容易的。”

　　回忆当初的决策风险，赖世贤说，“也还好，大家担忧的不就是那几个方面吗？但从相关方反应来看，风险不大，而且从市场层面来看，是有机会的。所以判断不难做。”

　　他习惯说“也还好”，似乎很多事情，好的坏的、大的小的、平稳的剧烈的，都能被这句话轻松接住，其实这三个字在出口之前，赖世贤已经在心里做了严谨的推理与审慎的比较。

　　徐阳说，经常地，他提出一个新想法，赖世贤会说“思考一下”，然后过几天之后，他会回复徐阳，“我思考过了，觉得你可以做。”

　　“他是一个相对比较谨慎的决策者，不像那种杀伐决断的业务前线干部，但是有着非常坚定的判断，很包容，可以在关键时刻站在变革者的身后，推动有效的变革。”安踏集团副总裁李玲认为。

　　进入到2024年，中国消费市场正在从“增量时代”进入“增量和存量并重时代”，在安踏看来，对于体育用品行业来说，单一品牌年销售额超过100亿美元的机会将越来越少，在这种情况下，安踏需要通过多品牌差异化的深耕来争取更多未来机会，必须继续强化三大核心能力：多品牌协同管理能力、多品牌零售运营能力、全球化运营与资源布局能力。

　　“我们的战略共识已经有了，企业并不是处在一个要去动手术、做大变革的阶段。”赖世贤说，过去两年，他们的重点工作基本沿着三个方向推进：更加体系化的管理模式、更加明确的管理机制、更加细化的管理模型。

　　从1到15

　　《盗梦空间》里说，要让梦看起来是真的，每一个细节都不能有错漏，所以要让“梦”的目的实现，不仅需要一个目标明确的造梦师，也需要一个心思缜密的筑梦师。在安踏，丁世忠描述出梦的框架，而赖世贤则扮演了筑梦师的角色。

　　2006年，安踏提出要上市，当时这家体育用品集团还处于“初创”状态——没有成熟的发展战略，也没有匹配的组织架构，绩效考核和企业文化更无从谈起，赖带着团队从零开始，“只一个3年的盈利预测都弄了很久”，即使如此，安踏依然刷新了中国体育用品公司市盈率和融资额的双项纪录。

　　在突然而至的巨大胜利面前，大家冷静多过兴奋，“如何对得起这200亿的市值？”董事会达成共识，“要想继续实现增长，肯定得多几个品牌”。

　　“我们现在提多品牌战略，但在最早期的时候，并没有这么成熟、清晰，就是一个特别朴素的想法。”赖世贤说，安踏的风格一向如此，“不是什么都想好了才迈出步子，而是边走边看，边走边调。”

　　方向大致确定，要找的品牌需要国际的、高端的，这样才能与安踏的大众定位形成互补，还有很重要的一点，品牌在中国市场可以没有声量，但绝不能是“坏名声”。顺着这个标准，赖世贤寻遍了国际市场，最后意外发现FILA，当时这个意大利品牌的大中华区业务已成百丽集团的弃卒，中国市场只有50家店铺，拖着几千万亏损。

　　他们想：“3年吧，就能扭亏为盈”；但这个过程后来被拉长到了5年，亏损扩大到两三个亿。那几年，FILA一直在调整定位，陷入了测试、推倒、修正、重来的循环，最终确立了商品定位和店铺形态，之后迅速开店，2015年数据显示，FILA大中华区门店数量达到591家，但亏损依旧。

　　2010年接任FILA大中华区总裁的姚伟雄回忆，那两年，他经常要上董事会申请预算，“老大们，我需要资金来周转”，有时3000万元，有时5000万元，“确实很没面子，但每次都能顺利通过，起码没有后顾之忧。”姚伟雄说，“现在说有点事后诸葛亮了。当时几个亿把斐乐买回来，很多人觉得贵，但如果没有投入，后来FILA在中国起死回生的故事都不会有。”

　　那两年的安踏集团，自身也处于水深火热之中，2011～2012年，所有运动品牌在中国市场都经历了史无前例的库存危机，安踏也经历了创业以来仅有的两年负增长，即便在这种情况下，“我们从来没有想过放弃（FILA），董事会从来没有讨论过这个话题。”赖世贤称，董事会的决策基于几个方面，对道路的选择、行业的洞察，再加上对风险的把握，FILA的投资在这几项上都成立，没有不坚持的理由。

　　对于FILA品牌定位及零售直营模式的坚持，在2014年得到了回应，这一年FILA开始摆脱亏损。到了2019年，安踏财报首度披露FILA业绩：同比增幅达到74%，营业额已经成长为安踏集团的半壁江山，与安踏主品牌一起，进入中国市场前五大运动品牌之列。

　　FILA的成功突围，不仅为安踏拓宽了赛道，更为其解锁了不同于单纯规模扩张的新发展模式：

　　第一，证明了安踏高端品牌的运作能力；

　　第二，建立了未来收购品牌的画像，即新品牌不能与存量品牌形成正面竞争，要保证差异化；

　　第三，形成了新品牌运作的方法论，前期不断测试产品和店铺，不求开店速度，测试成功之后快速开店；

　　第四，FILA的2000家门店中，大部分都是直营，为安踏大规模的DTC（Direct-to-Consumer，直面消费者）改革做好铺垫。“安踏品牌有1万家门店，为什么我们有底气做DTC转型？如果没有FILA在前面打底，哪有可能啊？风险就太大了。”赖世贤强调。

　　自FILA开始，安踏集团坚定了走“单聚焦、多品牌”的发展战略，多品牌矩阵不断壮大：2015年的斯潘迪、2016年的迪桑特、2017年的可隆、2019年的亚玛芬体育，到了2023年，安踏的视线转向了国内新消费品牌，收购专注于女性运动的瑜伽服饰品牌MAIA ACTIVE，最终将旗下主要品牌数量扩充到15个。

　　与FILA一样，这些品牌一面补足了安踏系在细分市场的拼图，另一面成为撬动安踏能力跃迁的杠杆，就像跟着FILA走通了DTC模式，安踏也借由亚玛芬走向了国际市场，“原来跟海外的零售商去谈是很费劲的，因为对安踏了解得不多，现在知道安踏是亚玛芬的大股东，起码愿意跟你聊了。”赖世贤说。

　　2021年，安踏集团发布新十年发展战略，较6年前提出的“单聚焦、多品牌、全渠道”相比，向前进化了一步——单聚焦、多品牌、全球化，这个只动了两个字的改变，却需要安踏付出更为长久的决心和耐力。

　　2023年，赖世贤与徐阳一起，带着很多安踏品牌的鞋子去拜访了欧洲的零售商；今年3月6日，安踏与欧文合作的篮球鞋在美国市场正式发售，引发了很多粉丝求购。

　　“全球化已经上升为安踏的必胜之战。今年是全球化很重要的一年，”赖世贤说，“我们正在讨论，估计到年底，5年的战略目标、团队安排，包括欧美、东南亚、中东非几大市场的不同策略等，都会有一个比较细的方案出来。”

　　管与放

　　为什么这些在其他企业手中始终未能盘活，以至于不断“易主”的标的，却能在安踏的体系里重新长出新的竞争力呢？

　　不如先看一个反面的例子。赖世贤回忆称，安踏收购之前，亚玛芬集团对品牌实行平台化管理，比如统一销售平台，所以始祖鸟之前在中国市场的露出，无非就是多品类店里的几件衣服而已。在这种管理模式下，被收购之前的亚玛芬，决策模式可以简化为——“集团说了算”“平台说了算”，这也就导致各个品牌长都没有什么积极性，“一些很有潜力的品牌被埋没了”。

　　不同的是，在安踏的多品牌军团里，每一个品牌都是一个独立作战单元，在各个细分赛道全力拼杀，又能在集团的统摄下集聚合力，赢得更全面的胜利。
“市场上有很多公司，旗下的多品牌做着做着，矛头不是一致对外，而是内部相互残杀，最后整个集团越来越萎缩。”安踏集团COO陈科说。加入安踏之前，他曾任罗兰贝格咨询公司全球高级合伙人，在消费、零售领域深研20多年，在他看来，安踏的多品牌管理最独特的就是既做到了强运营管控，又保证了多品牌的差异化。

　　安踏的每个子品牌都单独设立品牌长，聚焦专属的战略定位和心智场景：安踏定位于大众专业运动品类，FILA则立足高端时尚运动品类；同在户外运动品牌群的迪桑特、可隆，前者聚焦高质感专业运动品类，比如滑雪、“铁人三项”等，后者主打“轻户外”概念，侧重徒步、露营等城市户外场景。

　　每年，集团对各个子品牌会下达三项“必胜之战”，所谓“必胜”，就是决不能输，而“战”的对象，也肯定是难啃的硬骨头，这“三大”占到子品牌考核的80%左右；除了整体目标，安踏集团对各个品牌的库存健康度、店效、SKU、商品运转周期、爆品实施情况等核心业务指标，都建立了相应的评价标准，内部人经常自嘲，安踏的管理是“既要、又要、还要、然后要、一定要……各种指标”。

　　一方面“强管控”，另一方面也充分授权。安踏的管理强调主体责任制，即“所有的事一定找到单一负责人”，子品牌运作也是同样，每个品牌长全权负责自身的品牌定位与营销、商品企划与设计、渠道拓展与运营，而且根据不同品牌的体量和发展成熟度，安踏也在不断细化更加差异化的授权制度。赖世贤透露，接下来仍会继续推进对各个品牌的激励、管理授权。

　　几位曾在其主管部门任职的中层干部回忆，“（赖世贤）会给指引、给支持、管结果，但过程中用人不疑，充分授权。”

　　如此，自主性是保证了，但也会出现另外一层隐患，随着品牌场景的外扩，多品牌会不可避免地产生相互重叠，尤其是像安踏、FILA这样“300亿营收”上下体量的综合性品牌，几乎会扩展到每个细分品类，比如他们都涉足跑鞋，FILA重点发展的专业品类高尔夫，也是迪桑特旗下的重要业务之一……安踏集团要如何进行规范呢？

　　陈科的答案是“不规范”。“大家既是兄弟，也是竞争对手，而且严格地说，是更激烈的竞争对手。安踏的要求就是，不管是兄弟，还是敌人，都尽情去竞争。”但陈科同时也强调，前提是必须守住战略定位，“假如安踏做了一件定价3000元的冲锋衣，这种情况就偏离了大众专业的战略定位。”

　　这种风险是安踏集团时刻保持警惕的，每年的月度经营分析会、季度检视会、半年检视会、年度总结会，安踏集团战略部都会与各个品牌长进行战略复盘，进行高频次的战略把关，避免品牌定位的偏移，保证品牌的差异性。“如果定位偏了，不管生意做得再大，我们都会给拉回来。”陈科强调。

　　从逻辑上来看，安踏多品牌管理很简单，管住的是原则和标准，释放的是行动和打法，这样既能保证集团层面战略的协同性，又保证了各个品牌战术的灵活性。“多品牌管理就像一支球队，”李玲打了个比方，“一方面，球队的各个队员各显神通；另一方面，他们要在集团‘大教练’的统筹下确立占位，这样才能全力出击，最后共同赢得一场精彩的比赛。”

　　但落实到实践中，这一套管理方法却需要不断磨合，不断调整，比如处于不同发展阶段的品牌，考核模型和侧重也是不同的；而在不同的市场情况下，不同品牌会面临不同的挑战，那么相关授权也会进行弹性调整。

　　“这些都是集团和子品牌共同沟通修正的，每年、每个季度都会有新的调整，而且这两年越来越细。”担任FILA品牌长已有14年的姚伟雄说，“不是我们特别厉害，而是我们在不断打磨，所以才能够磨出来一个最适合当前时点的多品牌打法。”

　　兼容与差异

　　置身于安踏晋江物流园，如同身处一个机器主宰的未来世界：高低交错的履带上，每天几百万件包裹自动到点分流、到站下车；高达24米、叠加了35层货架的储存区里，35个巷道分别由一台“擎天柱”般的堆垛机值守，这些庞然大物以4米/秒的速度前后行进，超过1200万件的货品尽在其掌握之中。

　　这是安踏物流园的二期项目，2020年底立项，“10个亿的投资，5页PPT的汇报就敲定了。”安踏集团物流总经理陈剑聪说，之前他曾担任利丰供应链管理（中国）有限公司运营总经理，“80万投资都要到香港总部去批”。

　　压力也成倍增加，“1年差不多要做以前3年的事。”陈剑聪说。实际上，在他来安踏之前，挑战早已经等在那。当时，物流业务隶属于安踏销售部门，这个身份就决定了它更倾向于安踏品牌的需求，FILA于是自建了物流，后来电商部门也单独搞了一套，相当于将体系内的商品流切成了几个运送孤岛。

　　“只有两个品牌的时候，可以各自慢慢摸索着做，但是品牌越来越多，就应该进行更多集团层面的资源统筹，责权也要界定得更清晰。”赖世贤说。多年来，物流与供应链都是他分管的重要部门，在赖世贤看来，多品牌集团一定要建立与之匹配的协同高效的共享平台，“物流是集团多品牌人货场保持高效流转的大动脉；供应链和生产也是效率与成本管理的大共享平台。”

　　各个业务板块的整合一直在推进中，2011年，供应链的整合就是由时任COO的赖世贤操刀推动的。2023年10月，安踏集团更是将“多品牌资源协同共享”纳入未来三年（2024～2026年）的发展规划，提出“创新、数字化、供应链和物流四大中台资源，在集团层面拉通共享”。随着企业体量飞速膨胀，大量的资源和能力沉积在各个分支，需要系统性梳理，更需要理念的改变。

　　就拿数字化来说，2021年，安踏集团推进全面数字化转型，在此之前，安踏已有多年相关的投入，做了中台，搭了CRM、SAP系统，建了几百个用户标签，但在陈科看来，这些只是信息化，而非数字化。他强调说，“数字化的目的是要打造场景，真正带来业务价值。”

　　这也是过去两年，安踏数字化转型的方向，首先要结合各个品牌的差异性制订方案，比如安踏是大众定位，数字化的首要目标就是实现货场匹配，而对于中高端品牌FILA，第一要做的数字化项目是用户运营。因此，要先明确数字化的不同发力点，再依此拆解成具体项目的监控指标、KPI，这样才能真正实现差异化赋能。

　　物流体系也经历了这样的变化。2018年，安踏相继将FILA、电商的物流网络导入，但一个新问题马上又出现了，2020年，安踏进行DTC改造，这意味着两年前基于批发理念建造的物流一期一下子从“新基建”变成“落后产能”，因为在批发模式下，物流体系只要把每天200万的货发给全国50个客户即可——简单、线性；而在DTC模式下，接货方意味着线下的12000家门店、线上电商，还有不可计数的消费者，除了正向发货，还有反向退货，来来往往的轨迹交织成一张密密麻麻、纵横交错的大网。

　　因此二期项目立项的时候，还有高管心有余悸地问：“万一模式再改了怎么办？”陈剑聪之前就考虑到了这一点，“系统设计都拆到单件，最小的单位了，以后不管模式怎么变，都没问题。”

　　整合的难题，反而通过“化零”的方法破解了，这相当于给所有模式、所有品牌的物流需求预留了一个通用接口。陈剑聪说，现在安踏的单仓可以集中处理toB、to C、线上线下、正逆向、多品牌的物流需求，这样不仅能够降低成本——2024年已经节省了7000万~8000万元，而且变网络劣势为优势，实现了多地区的灵活调配。

　　“新并入一个玛伊娅（系统）基本无感，就自己对接，盘点完了按照流程走，隔几天就进来了，它的物流费一下子降低了20%。”陈剑聪说，更让他期待的是2026年启用的苏州物流中心，预计可以并行十几个品牌的物流网络，包括亚玛芬。

　　“对于多品牌、多变化的安踏来说，前中台真正协同共享的难度，不是对资源的简单聚拢，而是要做到对资源的灵活调用，一个能够进行差异化赋能的中台，必须是一个兼容性更强的中台。”赖世贤说，中台建设也是多品牌协同和共享平台搭建的重点。

　　生产端是安踏集团整个体系中最早进行数字化转型的部门。目前同安工厂共有43条生产线，分为专业运动群、时尚运动群、奥运赛事专供三大块，每年生产近千万件的服装，以前做一件衣服需要30~50天，现在最快的2个小时，最慢的也不会超过8个小时，就从布料到成品装箱了。

　　“安踏门店和产品变化非常快，一个新品出来，工厂刚刚研究好制造工艺，可能产品又换了。”安踏集团同安服装工厂（下称“同安工厂”）负责人李金胜说，这是让他们很头疼的事，“不同的产品，不同的生产节点，不同的上市波段，都要融入生产线里面，编排能力、人员匹配能力、生产流程调配能力都要跟上，不然严重的话，很可能交不出货，亏本都亏死了。”

　　之前，同安工厂只生产专业品类，工艺相对简单，但FILA不同，服饰上常会装点时尚和艺术元素，很多涉及手工制作，工艺复杂、工序也繁琐。李金胜想了个办法，他从同安工厂1000多名工人中抽调出来200个，花了两三年的时间对他们进行手工技能培训，他称之为“特种部队”，平常他们跟着大部队一起生产，到了FILA的生产周期，他们就成为核心单元，其他人和工序则要从旁配合。

　　如今，“特种部队”的模式也被复制到户外产品线的搭建中——他们先学习新工艺，再将户外服装制造的工艺模块嵌入数字化基座，这在一定程度上化解了生产端的新品“恐慌”，就像李金胜所说的，“专业、时尚、户外的三个能力都具备了，以后产品再变，生产线也可以及时跟进。”

　　过去几年，安踏集团的各个管理板块都在制定“管理模型”，对各个层面的考核评价指标做了全方位的梳理。“安踏过去积累了丰富的管理经验，这些‘模型方阵’就是一把把尺子，让集团的管理更加透明化、标准化、流程化。”赖世贤说。安踏一面对资源进行更加精细化的管理；一面进行前瞻的布局与规划，包括在建的上海营运管理中心，苏州一体化工业园碳中和示范基地，集团智慧创新中心，面向未来进行人才培养的安踏紫帽学园等，“这些布局与规划代表了安踏的未来”。

　　胜仗文化

　　2018年同安工厂的数字化转型，是李金胜在安踏打的第一场硬仗。

　　当时，他入职只有8个月，就接到了主管生产的安踏集团董事局副主席丁世家的任务，接手之后他才意识到难度之大：由于转型的同时还要保证原计划产能，他们只能在下班和节假日的时间进行改造模拟、设备调试——更具挑战性的是，整合对象是此前独立核算、独立生产的4大车间，改造势必会触动原有架构和利益格局。

　　试想一下，一个空降干部，要打破原有组织、带着1000多人苦战两年，其中的难度有多大？但李金胜没有退路，“当干部要拿业绩出来说话”，他也拿这一套来向员工“喊话”——“按照我的做法，哪怕我们浪费一年，但是工资可以从4000元到8000元，愿不愿意拼，兄弟们？”他选了5条生产线作为先行部队，跟他们解释说，整个过程需要10步，每一步完成，工资会增加500元，三个月后，这些人的工资就多了1000元，不用说，后面的改造就快了，其他流水线的工人也被带动起来了——两年后，同安工厂43条生产线全部改造完成，李金胜说，现在员工平均收入超过8000元，将近30%的员工收入超过1万元。

　　实际上，带领6万名安踏员工往前冲、打胜仗，与带着1000多名员工完成生产线的改造并没有本质的不同：有最终目标，有行动拆解，有充分激励，也就是安踏管理者经常挂在嘴边的几句话：高标准对标、结果为导向、高效高薪。

　　“在安踏，所有的战略目标都要落实在具体的细节中，所有业务都有管理模型，所有项目都有时间节点，所有事情都有明确的责任人。”赖世贤强调，安踏的高标准对标，对标的不是一家公司，而是每个具体的点。

　　姚伟雄在斐乐内部将此命名为BBP（Benchmark Best Practice，对标最佳实践），这是他们经常要用的方法，每做一件事情，先跟自己过去的成绩比，跟集团内部比，同时还要找到外面的最佳实践。

　　2022年对抖音平台的应用攻略就是如此。FILA在2020年就成立了单独的抖音事业部，一直不温不火。两年后，这一新兴渠道已经势不可挡，FILA将之列为当年重点攻取的目标。那个时候，不仅安踏内部，其他服装业同行都没有成熟的抖音运营经验，于是他们跨界找到了一位头部企业当“老师”，“对方提供抖音运营经验，FILA筛选匹配到自己的业务，我们出系统的培养方案，三方一边摸索一边验证，然后固化，用了三期、每期一周的时间共建了一套模型。”一起参与抖音培训项目的安踏学园负责人梁家广回忆。

　　2022年，FILA的抖音GMV（商品交易总额）同比提升247%。据抖音官方数据，2023年FILA成为打入其年度销售榜单前十位的两个体育用品品牌之一，另一个是耐克，两者同在30亿元+的水平。

　　不仅FILA这样的前台板块，像安踏学园的培训项目也是需要“被追踪、被考核”的，这也是安踏所强调的结果导向，任何一项业务、项目都要与最终生意挂钩，在陈科看来，“这种文化更有利于大公司保持灵活和高效，形成全价值链、全业务场域的合力。”

　　就连看上去距离生意几乎最远的“运动科学实验室”也是如此，“我们要做面向未来的研发，”安踏集团创新实验室负责人郑志艺说，“但一定也是有目标的，要有商品维度的考量。”

　　最初在这个问题上，管理层的想法并不一致，最后大家就“目标”达成了共识——不一定完全量化到KPI，也可以综合OKR（目标与关键成果管理），所以将创新部门的考核维度确立为三项：技术领先性、品牌引领性，以及订单贡献量。

　　距离生意更近的物流板块，考核联动更加直接，一方面除了自身业务成本、利润考核之外，KPI的30%来自安踏、FILA子品牌打分，其中包含几十条量化指标，“低于一定幅度就会被罚款”。现在，随着整体物流网络基本到位，物流团队开始主动到门店调研，寻找新的改善点，陈剑聪也很坦白地说，“之前在销售下面、作为成本中心，是没有动力去做这些调整的。”

　　在结果导向的理念下，KPI就像一根有形的线，把安踏的前中后台各个节点串联起来。赖世贤担任CFO的时候，曾带领安踏财务团队梳理过，整个集团的管理流程差不多有70个“利润点”。在一次总裁会上，一位执行董事开玩笑地说，“这70个点管理好，公司不可能不赚钱。”

　　就像布雷斯福德所说的“边际收益总和”，他从2003年开始担任英国职业自行车国家队教练，在此之前的110年间，这个车队仅拿过一枚奥运金牌，但在其执掌后的5年，车队在2008年的北京奥运会一举拿下自行车项目六成金牌，又在4年之后的伦敦奥运会创下九项奥运纪录与七项世界纪录。这位传奇教练的经验是：如果把能想到的有关骑自行车的一切都分解，然后每个细项都改进1%，那么当把它们重新组合起来时，成绩就会显著提高。

　　“安踏的核心管理层，不管是负责哪个业务板块的，都是每天研究业务数字和报表，每一个流程去完善。发现问题，马上着手解决。周周汇报落实。”李玲称自己来公司快8年了，“从来没感觉到公司松过一点劲。”

　　苏加明跟着安踏已经成长了24年，从毕业入职，到现在担任集团鞋采购创新技术高级总监，“安踏文化一直没变过，就是专注务实的做事文化。”在他看来，分享是其中很重要的一环，“每个员工无论职务高低，都能享受到企业的成长红利。”

　　华为管理顾问田涛曾用“四力循环”来解释一个成功组织的动力机制：选择——相信——行动——打胜仗，从这个意义上来说，打胜仗既是一次战役的结束，也是下一个战局的开端。

　　“这家企业特点太明显，就是‘打胜仗’的文化，”陈科说，而当一个企业文化足够明确的时候，本身就可以筛选出那些对的人，跟着企业一起往前跑，“留下来的都是想干一番大事的人，并且事实证明，确实能做得成，所以就能持续打胜仗。”

　　冲破惯性

　　2023年2月12日，第25届香港马拉松上，肯尼亚选手基普丘姆巴（Philimon Kiptoo KIPCHUMBA）以2小时10分48秒的成绩摘得冠军头衔，他脚上穿的是安踏C202 GT PRO。

　　徐阳还没有正式入职，在医院等做膝盖手术，他在工作群里问，“这双鞋我们定了多少双、怎么卖？”有人回复说，“这双鞋不适合，太专业的鞋没人买。”他一下子火气就上来了，“只注重短期KPI，什么好卖卖什么，完全不理会品牌形象。”

　　连续打胜仗是兴奋剂，但也有可能是迷幻剂，让人走入成功的陷阱而不自知。远的，有诺基亚、柯达的前车之鉴；近的，安踏品牌内部就有两个曾经拿奖拿到手软的部门先后进了“ICU”——这是安踏集团一个特别的制度，那些连续几个月不达标的部门要接受集团各个业务条线的集中“会诊救治”，最后要么病愈出院，要么换人、撤组。

　　尽管就整体而言，安踏集团的营收对国内对手而言优势明显，但这几年，安踏主品牌营收增长也在放缓，从2019年到2023年的增长率分别是21.8%、-9.7%、52.5%、15.5%、9.3%，徐阳担心的没错，“一门心思盯着销售的时候，反而会把雪球越滚越小。”

　　一个产品再爆，都是有生命周期的，不同产品的接续，品牌的生命线才能不断延长。安踏此前也有过其他尝试，但在“大货”销售的思维惯性下，新的业态做着做着就萎缩了，这也是徐阳现在特别警惕的一点，去年安踏推出了新的鞋店形态——SNEAKERVERS（下称“SV”），由于商品还不够丰富，能卖的鞋并不多，手下人熬不住，从安踏大货店里挪了跑鞋来卖，徐阳断然叫停了，“给我退回去，一碰大货，就死定了。”

　　过去一年多的时间，徐阳对安踏主品牌进行了全方位的改革，至少包括几件事情：重塑了一个冠军品牌，试验了5种新型门店，更换了5个（区域）总经理。
“也还好，”提起这些改革，赖世贤用了他的口头禅，“这些我们都有充分的讨论，肯定带来一些大的改变，但安踏的整体战略是比较清晰的，并不会产生什么大的震荡。”

　　过去一年多，徐阳提出的想法，赖世贤基本上都是支持的，偶尔会表示他的“担心”——“我之前具体业务管得不多，只是给一些私人意见，”但事实上，非一线业务出身的赖世贤恰恰打破了一种经验主义，所以经常与徐阳的改革想法不谋而合。
这也是今时今日的安踏所需要的——不只是对经验的延续，也需要对经验的反思。“不管你的公司有多强大，能保持这种优势的唯一办法就是持续进化，群体思维和自满情绪可能会导致大灾难。”《打胜仗的策略》里写道。作者的观点是企业可以借鉴军队里面的“红队策略”，即跳出固有经验，自我审视，审视的目的不是动摇根本，而是降低风险。

　　3年前，安踏启动了“冠军班”的培训项目，目标是培养10年以后的高管团队，“安踏一路打胜仗，执行层面很强，但是未来的管理者，不能只有执行力，更要有主见，具备战略眼光。”梁家广解释说。“种子选手”是由集团管委会从中基层员工中筛选的，一共有50人，其中最年轻的只有二十几岁，对他们要做的培训，并不是针对于迅速打仗的训练，而是更侧重于认知突破层面，这个班由集团董事局主席丁世忠亲自带，他提出问题，大家一起探讨。

　　当年FILA营收过百亿，丁世忠就提出一个问题，百亿之后往哪里走？

　　也是从那个时候，FILA开始尝试打入专业运动领域，当时时尚运动赛道风头正劲，内部自然有很多反对的声音，姚伟雄自己也没有十足的把握，“专业不是两三年能做出来的，5年、10年甚至20年都有可能，坦白说，任何决定都有风险，但哪怕某一点输了，却可以获得一个更好的生意机会，我就会做。”

　　2018年开始，斐乐开始将业务拓展到网球、滑雪、高尔夫、跑步、户外等专业运动领域，2021年组建了FLAME鞋研发中心，每年投入几千万元，研究鞋类材料和鞋科技，到了2023年，FILA专业运动品类的销售占比达到40%左右，鞋类营收也首次破百亿元。

　　如今，变革的主角变成了安踏品牌，一系列的变革成果也即将从概念变成现实，据徐阳透露，冠军门店的商品已经调整完毕，可以开始规模性开店，超级安踏（SS）的门店即将进入测试2.0版本，SV的30家门店已经在装修中了，用他的话说，2024年下半年到2025年，“安踏品牌就会开始起飞，会有很多让人意想不到的变化”。

　　吹过的牛如何实现

　　安踏之前有句老话：“吹过的牛都能实现”，现在改了个说法——“说到做到”，文雅了一点，但意思不变——安踏对干部的要求即是如此：要敢说大话、高对标，也要能打硬仗、办大事。

　　如今，那个曾经喊着“不做中国的耐克，要做世界的安踏”的晋江品牌，已经正式踏上国际舞台，成为多品牌聚集的集团企业。在赖世贤看来，安踏一路走到现在，最独特、最重要的竞争力，就是“品牌+零售”的商业模式，“这两个能力是最难打造的”。

　　2019年，安踏集团将旗下品牌梳理为三大品牌群：以安踏为主的专业运动品牌群、以FILA为主的时尚运动品牌群、以迪桑特和可隆组成的户外运动品牌群，三大品牌群成为安踏集团的三条增长曲线，在周期更迭中相互补位：安踏品牌增长放缓的休整期，FILA以70％~80%的强势增长接续，而当FILA转入高速增长后的平台期，新生力量迪桑特和可隆又借着户外的东风，实现了70％~75%的突破性增长，就像一波接一波的潮起，把安踏集团推向更远的目标。

　　实际上，就连安踏内部新入职的高管都会好奇，当年收购迪桑特和可隆的时候，户外赛道还没有任何要火的迹象，是怎么发现这个趋势的？答案是“品牌嗅觉”。奇普·威尔逊（Chip Wilson）在其自传中提到过自己是如何对始祖鸟“一见倾心”的：“凭借30年的服装行业经验，我只要观察一家门店10分钟，就能把年销售额和利润估计得八九不离十，误差不会超过5%。”安踏的管理层也要频繁走市场，“每次出差都是去看商圈、看品牌，是不是同行业的都看。”
　　赖世贤回忆说，当初迪桑特就是这样发现的。

　　“现在安踏对品牌的洞察，对消费者的洞察是很强的”，2023年10月全球投资者大会上，赖世贤表示，未来不排除会继续进行细分赛道的品牌收购；但眼下，一个更具挑战性的任务摆在面前，就是零售能力的提升，“尤其是安踏主品牌”。

　　2020年，安踏决意进行DTC改革，在其后的两年时间里，安踏大举投入20亿元，迅速收回分销商手中的门店和库存——2020年3500家、2021年再加2500家，到了2022年，安踏品牌DTC门店总量已经超过7000家。

　　2023年，就安踏品牌来说，DTC门店收入占比达到56.1%，整体毛利率从2020年的44.7%提升到2023年的54.9%，月店效从2020年的10万~20万元增加到2023年的28万~29万元。

　　虽有提升，但店效与安踏体系内其他品牌还有不小差距。同时，由于直营模式下管理成本的增加，根据2024年安踏业绩交流会上提供的数据，2023年安踏直营经营利润率，低于批发模式和电商模式。

　　也就是说，门店可以“闪电”收回，但要真正释放出DTC的能量，却需要体系化的运营，做好打持久战的准备。

　　在决定改革之前，安踏董事会就有过讨论，“批发和直营，没有绝对好坏之分，一般来看，高端品牌做DTC，优势会更明显，因为店铺少，品牌溢价高，但是像安踏这样的大众品牌，DTC会做得很辛苦，投入产出比可能没那么高。”赖世贤说，最后决定推动DTC，主要两方面的原因：一个是战略层面，DTC更有助于安踏的品牌化运营，另外一个是现实层面，线上线下的融合趋势也增强了DTC的必要性。

　　“FILA的零售能力很强，虽然逻辑一样，但不是说调几个人到安踏就能起到变化的，毕竟市场不同，渠道不同，细节操作就不同。”赖世贤说，这是需要安踏品牌自己不断去摸索的。

　　在徐阳看来，提升店效，首先要有更好的店型、更好的商品、更好的商场。“太多太多的低效店在半死不活地漂浮着，这种商业模式必须要改变。”徐阳说，去年新开的店面，像安踏Arena竞技场店、安踏Palace殿堂级门店，月均店效可以达到百万级，在全球投资者大会上，徐阳透露，未来5年这两种店型将分别新增10家、1000家，但安踏门店总量不会有太大的变化。

　　“安踏已经不可能通过开店实现业绩增长，而是要提升客单价。”徐阳说。FILA也是同样的增长逻辑，姚伟雄也表示，未来三年（2024~2026年），FILA渠道数量将维持在1900~2000家，将通过增加优质线下渠道、提升新老客户运营、精耕细分品类等方式来带动增长。

　　前端增长模式的转变，倒推至中后台的一系列变革，创新研发的先行，生产资源的跟进，物流运输的调度，以及数字化的串联……一环扣一环地咬合，整个体系才会释放出最大的增长势能。之前的安踏一直在向前冲，如今的安踏，也在花更多的时间向内看，跨过600亿元营收之后，安踏已经从上半场的规模性扩张转入到下半场的高质量发展，从熟悉的国内战场走向未知的海外疆域，从眼前的市场竞争到更大的商业生态。

　　2021年安踏提出“五大共生价值”，正式推进ESG战略，赖世贤任可持续发展委员会主席，他称安踏已将ESG多项管理指标变为明确KPI，“要确保集团上下、所有品牌都真正落实，不能只是口号。”

　　“未来如何避免公司犯重大战略错误？”年会那次演讲中，丁世忠说到最近的思考，他也要求大家在战略、文化、多品牌差异化和消费者4个方面，一起对公司提出挑战性的问题，最后整理出“挑战30问”。

　　如今，这些问题正摆在赖世贤的面前。

　　“像安踏这样的消费品公司，最重要的资产就是品牌，最大的危险就是不能做出对的商品，失去了跟消费者的链接，被市场抛弃是很快的，可能不会一年，但两三年做不好，就会走向危机。危机可能不是某一个点，而是产品、创新、人才等一系列都会出问题，”赖世贤说，“这也是我们无时无刻不在思考的。”

　　7月12日，赖世贤带着安踏的管理团队，对集团目前的发展战略做了全方位的检视，对每个品牌的发展战略进行盘点与校准。这也是安踏的传统，在过去十几年间，集团反思会每年召开两次，从未间断。

　　“安踏能够走到今天，由晋江走向全国，由中国走向世界。安踏人骨子里的爱拼敢赢、不断超越自我、永不止步的文化，是公司最深厚的基石。”赖世贤说，“这是一群爱折腾的人，志同道合，彼此成就。”