世纪之交，迪卡侬打算来上海开出中国首店时，首先在选址上就碰了壁。

　　原本，迪卡侬在全球开店都是一个套路：开4000平米的大店，方便消费者拖家带口前来大采购。但在上海，它苦苦寻觅许久，最终也只能勉为其难地在尚未发达的花木地区，开出一家2000平米的店。

　　彼时的热闹属于其他人：在北京东方新天地彻夜排队买Nike “1st Game”的买家数以千计；李宁营收首破10亿，正为次年上市加足马力。

　　没在CCTV露过脸，就注定了那时的迪卡侬只能是中国民众心里的nobody。市面上随便拎出一个国产品牌，都比迪卡侬有观众缘。

　　但20年后，这些运动品牌却集体笑不出来了。Nike、Adidas陷在百亿美元库存里难以自拔；李宁在战略上举棋不定，时尚和运动两头落空。

　　在全行业深陷库存危机、大众运动品牌集体失速的这两年，反倒是当初不被人看好的迪卡侬，赢得毫不费力：它延续了稳定增长的势头，去年全球营收高达154亿欧元，大涨11%，净赚了9.23亿。

　　更难得的是，在消费者恨不得拿着放大镜审视产品肌理的当下，迪卡侬几乎是一边倒的好评：人们称它是“穷鬼乐园”，其名号与麦当劳旗鼓相当；往年被吐槽的“直男天堂”，忽地就成了小红书博主OOTD的核心单品，频繁和始祖鸟出现在同一场景。

　　寂寂无名20年，迪卡侬怎么就突然翻了身？

　　运动界的Costco

　　在迪卡侬诞生的1976年，法国体育潮流刚刚开始席卷街头，每10人里就有4人热衷运动[1]；以运动品牌代理集合店为主的销售网络遍布全国，成功将阿迪达斯华夫鞋塑造成了炙手可热的流行单品。

　　那时盘踞主流市场的渠道商是Intersport，相较之下，迪卡侬不过是一个初出茅庐的小弟。

　　但这个小弟的家族背景不可小觑。迪卡侬的创始人米歇尔·雷勒克，他的堂哥是欧尚超市的创始人。

　　因而，当米歇尔打算押注运动潮流做点小生意时，他首先想到的是复制家族经验，将已被验证过的大卖场模式用在快速上升的运动用品行业上。

　　不同于Intersport在市中心开小店，以加盟模式迅速扩张的策略，迪卡侬选择亲自去郊区开直营大店。

　　这种方式在当时至少有两个好处：一是能够用更大的面积去承载更多的品类，900、1500平都只是基操，同时还能和Intersport形成差异化；二是通过高周转+规模化，将运动大牌卖得比专卖店还便宜。

　　理论上的模型固然完美，但在实际执行中惨遭变形的案例不胜枚举。而天选之子迪卡侬却靠着亲戚欧尚超市，彻底把这套模式玩通了。

　　为了白蹭欧尚的流量，迪卡侬直接就把它的首家门店开在了欧尚停车场，驱车前去采购的人络绎不绝，顺手就买了许多迪卡侬的便宜商品。开业第一天盛况空前，很多人宁肯屈着头也要坚持在低矮的天花板下选购，当天就卖出了9999法郎[2]。

　　此时，迪卡侬宁肯自己少赚点也要用低价来圈粉，人气是赚到了，但也因此扰乱了品牌的价格体系，埋下了祸根。

　　事实上，早在首家门店开业前8天，知名的“标志”品牌因其零售定价太低，拒绝向迪卡侬提供自行车[3]。一个月后，阿迪达斯们也纷纷停止向迪卡侬供货。

　　涉世未深的迪卡侬就这样惹毛了财大气粗的品牌们。道理很简单，品牌和渠道通常存在着博弈的关系，话语权掌握在更强势的那一方手中，在当时，迪卡侬显然还不具备和大品牌掰手腕的能力。

　　眼看着空旷的货架，迪卡侬只得一边硬着头皮冒充体育俱乐部经理到处采购，一边愤而起诉[3]。

　　最终，迪卡侬找到了Leleu工厂，造出了一批不同尺寸的金属灰色迪卡侬牌自行车应急；拒售的Adidas等品牌则在第二年冬天败诉，迪卡侬才将产品一一码上货架，度过了平稳拓张的几年[3]。

　　但好景不长，1986年，拒绝过迪卡侬的“标志”再次传来噩耗，委婉表示将减少产量，不再能满足迪卡侬的自行车订单。米歇尔彻底愤怒，甩了一句：“我们会设计并创造自己的产品。”[4]同年，迪卡侬自产自销的第一款自行车“挑战者号”面世。

　　彼时，不少大型零售商都开始做自有品牌，但远谈不上高质低价。迪卡侬的产品最初也谈不上多好，但它在卖货思路上颇有华强北的神韵：什么大牌火就模仿什么，价格总会低15-20%。一旦造出来，就会下架原来的品牌[1]。

　　1996年，迪卡侬开始大力推进自有品牌战略，每个品牌分属一门运动，品质这字眼开始高频出现。2005年，一款标价49.9美元的2s快开帐篷横空出世，真正把迪卡侬送出圈。仅一款单品就为其带来了累计近4亿欧元的入账，市面上一度涌现出了40多种仿制品[1]。

　　抄了20几年优秀作业的迪卡侬，终于等到了被抄作业的时候。

　　到了1997年，迪卡侬已经不再只仰赖品牌过活：它的自有品牌占到营业额的52%[1]。悄然从运动用品界的欧尚，变成了Costco。

　　此时，山姆自有品牌Member’s Mark刚刚诞生，Costco自有品牌kirkland的保健品，还要等22年才会抵达中国大陆。论自有品牌，迪卡侬早就玩明白了，但它是怎么做到的？

　　性价比密码

　　在相当长的一段时间里，迪卡侬几乎不做品牌广告，但这不妨碍它成为营销大师。

　　门店之于迪卡侬，就是最好的引流利器。就像Costco以免费试吃作为提高时长和黏性一样，迪卡侬专门划出15%的门店面积，供人免费玩轮滑、射箭和健身，再加上宽松的停车福利，自然就成了穷鬼迪士尼。

　　不爱玩也没关系，摆点引流爆品，总有人会满意离去。比如12.9元的Quechua10L背包，直接让每家超市的结账人数增加了1.5万人次[2]。

　　除此以外，迪卡侬将海外的宽松退换货政策也带来了中国，自2016年开始，退换货不限时间、地点，甚至有人把裤子穿得磨破裆了还能换。

　　在消费者对每个品牌都平等地缺乏认知的时候，强大售后无疑能最大限度打消购买顾虑。比如前面提到的12.9元的背包，质保10年。

　　当然，最重要的是，它实在是太便宜了。

　　便宜到甚至有品牌商认为，迪卡侬引进自己是为了衬托其自有品牌。而且这些年还有越来越便宜的趋势，2015年的平均价格比2014还低了68美分。

　　论便宜这门技术活儿，迪卡侬这个抠门大师有话要说：

　　首先，跟耐克、阿迪们的卖品牌溢价生意不同，迪卡侬本质上赚的是薄利多销的辛苦钱。这决定了迪卡侬没法走耐克们的轻资产路线，而是可能多地介入产业链：

　　在研发设计、采购生产、物流仓储、渠道和营销等众多环节上，迪卡侬只在生产端更多借力供应商，其他方面则是能建则建。拿中国的四大物流中心来说，大小就等于1/3个上海迪士尼。但随着流程的简化和规模化生产，这些成本在后期也会越摊越薄。

　　总的来说，它有以下特点：

　　（1）选址多在郊区，有购地自建和开发商合作租赁两种方式，长达20年的租赁能极大降低租金成本。

　　（2）迪卡侬是仓储式门店，能省下不少装修和租仓库的钱。

　　（3）采用RFID自动盘点机器人，盘点一家4000米的门店只用1.5小时，大大减少了人力成本[5]。

　　（4）当过阿迪达斯们的分销商后，迪卡侬发誓只做DTC，既能不让中间商赚差价，自然也没有耐克销不完库存的烦恼。

　　（5）在一份十年前的媒体采访中，迪卡侬中国区的媒体经理曾透露，迪卡侬几乎不做广告，营销费用率不到1%[6]。赞助赛事、合作球队还是这几年才密集起来的。相比之下，运动品牌们的营销费用率基本都是30%起步。

　　其次，虽然迪卡侬全球SKU多达35000个，但效率依然很高。2014年库存周转天数就已经达到40.1天[7]，同期安踏是58天。

　　面对庞杂的供应链管理，迪卡侬的思路是做减法。它一面用派驻不同地区的生产办公室来监督供应商工厂，另一面通过给供应商评级来优胜劣汰。近年来，它的战略级供应商数量稳步上升，二级供应商仅在去年就减少了44家，以此确保优质产能可以持续效力。

　　在这套成本领先的模式下，迪卡侬的净利率只有6.5%，远低于远低于耐克的11.6%、李宁的17.6%。但它靠着年销12亿件产品的薄利，撑起了其高达9.1亿欧元的净利润，是李宁的1.65倍。

　　但问题是，一直都以便宜著称的迪卡侬，怎么今年突然就火了？

　　平替生意

　　这几年，可能是大众运动品牌感觉自己“不行”最频繁的几年。

　　曾经站在舞台中央的角色，已经纷纷换上了新面孔：瑜伽有Lululemon、跑步有Salomon、滑雪有Descente、冲锋衣有始祖鸟......

　　强如Nike，也在层出不穷的细分户外风口面前无力招架。但既不混大众品牌圈，也跟高端不搭边的迪卡侬反而成为最大赢家。

　　事实上，这些高端品牌引领潮流过后，它们自身未必能完全承接住所有需求。大量嫌贵的消费者，扭头就进了迪卡侬。比如今年来，大量被始祖鸟的高价吓退的消费者，直接把“始祖鸟平替”迪卡侬559元的MH500冲锋衣买到断货。

　　迪卡侬就这样承接住了太多这种从四面八方涌来的平替需求：2020年瑜伽火了，迪卡侬应时推出瑜伽品牌Kimjaly；2021年露营火了，Q1推出的“新品”柴火炉超额完成原计划一年的销量；当年5月，露营品类的产能排到了2022年[8]。

　　除了户外潮流，一些诡异的风也能惠及迪卡侬。《五十度灰》上映之后，它的马术配件销量呈现爆炸式增长[9]。

　　但市面上这么多品牌，凭什么是迪卡侬接住了泼天的富贵？

　　说起来，迪卡侬得给其他品牌磕个头。一方面，大众运动品牌的主力品类是鞋服，本身针对的就是跑步、篮球、足球这种轻装上阵就能展开的日常运动。而这些年相继火起来的露营、滑雪、飞盘往往需要装备加持。这刚好击中大众品牌的短板。

　　另一方面，大众品牌以鞋服占据了消费者心智，反过来也被定型的心智限制。比如提到耐克很难绕得过AJ，即便它现在连夜推出皮划艇，也未必有人买单。

　　迪卡侬就不一样了，它本身做的就是一门全品类的平替生意。

　　它一度手握85个自有品牌（现36个），覆盖了80多种运动，每个品类还划分了不同的价格带。光是自行车，就提供了999.9-20999.9元不等的价位选择，从小白到进阶玩家的需求都能满足。

　　由于牢牢占据了同等价位中质量最好的心智，迪卡侬的平替生意看起来毫不费力：不管风哪儿往哪儿吹，都能一直躺赢。

　　对于一家企业来说，最复杂也最高明的投资，是押注一个即将起飞的时代。

　　更具体地说，只有在保守压倒一切、性价比占据上风的转折关口，才有被不那么鲜明的品牌主导市场的几年窗口期。

　　这正是迪卡侬的厉害所在。1998年，迪卡侬通过上海莘庄的一家工厂直销店，窥见了中国市场巨大的消费潜力。5年后，一拿到外商独资批复，迪卡侬就在上海开了首家门店，并毅然把大中华区总部从香港迁至浦东。

　　回顾它的历个重要节点，会发现它的每一次史诗级跨越，都紧随时代脉搏。之前的法国如此，今天的中国亦然。

　　有意思的是，今年10月，迪卡侬正考虑以10亿美元左右的估值，出售中国子公司的少数股权[10]。迪卡侬似乎正在打算从中国高位套现，转而押注印度市场。据《金融时报》，迪卡侬承诺未来5年向其在印度的零售、物流和制造业务投资1亿欧元。

　　近些年，印度体育产业快速崛起，2023财年，迪卡侬在印度就大涨了37%，达到395.5亿卢比（约合34亿人民币）。

　　也许很快，下一个法国奇迹又要诞生了。