曾几何时，中国消费者提到运动服装行业，说的不是耐克就是阿迪达斯。而选择购买国产品牌的消费者，都会被贴上土和low的标签。

　　但是，从2018年之后，国产品牌的产品设计和创新，不断突破，俘获了一大批新生代消费者。

　　随着生活水平的发展，人们对于服装的消费支出逐渐下降，变成一个基础需求。不过，再成熟的行业，总有新的机会，这个机会就是运动服装行业。

　　其中，有一家公司，在2019年成为全行业风头最劲的公司，开拓了新的产品类目，逆袭而上。这家公司，就是李宁。

　　中国李宁走红

　　李宁曾经是运动服装行业的老大，2010年营业额达到巅峰的95亿元。没曾想，3年之后的2013年，营业额却只剩下52亿，几乎被腰斩，股价也跌到了2块钱。

　　不过，到2019年的时候，这家原本不怎么受年轻人青睐的运动品牌，忽如一夜春风来，变得年轻起来，营业额和股价迅速攀升。2019年李宁的股价翻了三倍，最高的时候27块钱。

　　这种过山车式的波动，背后究竟发生了什么事?

　　这两年，李宁公司创办了一个新的国潮品牌，叫做“中国李宁”。

　　“中国李宁”的创立，源于2018年2月，纽约时装周上的“中国日”走秀活动。里面有个环节是运动主题，活动方找到李宁，想邀请李宁公司去参加这场秀，李宁公司答应了。

　　走秀就得发布新品，李宁公司选了七位设计师，让他们在一个月内设计出56款服装去参加这个时装周。为了让李宁品牌更容易被纽约人记住，这个走秀的系列就被定名为“中国李宁”。

　　产品以20世纪八九十年代中国运动员的队服为元素来设计，让人很快联想到1984年李宁的夺冠时刻。设计师还把“中国李宁”四个大字，直接繁体印在衣服上，非常显眼。

　　没想到，走秀的照片一发布，国内各大媒体都被点燃了，大家对李宁空前关注，一下子微博热搜、微信公众号都在讨论。很多年前用户在传播秀场图片，很多人都在问，这么潮的衣服去哪儿买?

　　热烈的用户反馈，让李宁意识到，这件事的影响力已经超出了他们的设想。那些给时装周生产的概念款很快就卖光了。公司立即把秀场的产品调整为常规产品线，持续加订单。于是，中国李宁的运动服持续热卖，李宁后来就干脆开辟了“中国李宁”这个新品牌。

　　在这个过程中，李宁收到了三个层面的正反馈：

　　第一，产品供不应求，价位从300元，提升到500~1000元，毛利率和品牌溢价均提升;

　　第二，中国李宁打入了高端商场;

　　第三，过去的李宁跟便宜、老气挂钩，现在是潮流、时尚的标签，无意间完成品牌升级。

　　“中国李宁”的成功，让公司在2018年，首次突破100亿的营业额，预计2019年还会继续上涨。2010年李宁巅峰的时候，没有想到真正要跨过百亿的门槛，还需要等8年的时间。

　　和年轻用户共鸣

　　那为什么李宁仅仅依靠一场走秀，就能成功逆袭呢?这件事有运气成分，当然还有李宁自身的努力。

　　首先，李宁幸运地踩中了三个风口：

　　一、新用户，运动服饰是年轻人的潮流，是标榜个性的标签;

　　二、时尚潮流，全球的复古潮流时尚，就是引入八九十年代的元素;

　　三、国货崛起，李宁品牌的创始人是奥运冠军，是品牌最最好的无形资产，恰恰匹配了国货崛起的文化。

　　再看李宁自身的努力。短时间内完成从设计到产品，考验供应链、渠道等各个方面的配合，李宁公司在发展的过程中，打下了坚实的基础。

　　在品牌上 ，李宁从打广告变成用产品说话。过去李宁在消费者心里，只是运动打扮，不够时尚，所以年轻人不喜欢。

　　公司很早就意识到这个问题，在2010年就做过一次大型的营销活动，主题是“90后李宁”，希望能吸引年轻的消费者。当时还邀请了好几位明星代言，加上90后李宁的标语，但是并没有挽住公司销量下降的颓势。

　　为什么“90后李宁”的营销会失败?因为跟用户打交道的方式，还是老套的喊口号，请明星代言，花钱到处砸广告，没办法跟年轻用户产生共鸣。

　　最终，靠着“中国李宁”这个新品牌，跟年轻用户产生链接，重新定义了自己。

　　在95后、00后面前，李宁没有历史形象的包袱，这些年轻人不太清楚李宁是谁，也不知道这个品牌曾经陷入低谷。他们只知道李宁的衣服很潮，在网上很火，他们愿意买，也愿意接受李宁新的高端形象。

　　跟客户最好的沟通方式，就是把品牌理念设计到产品里面。因为产品本身就是内容，“中国李宁”凸显了年轻人的态度，支持国货品牌，彰显个性。今天的年轻人，买东西并不只是购买产品本身，更是需求一份认同感。

　　产品自带的内容属性，是当下消费的重要趋势，功能性需求得到极大满足，人们更需要精神层面的东西。这个时候，如果产品能帮助用户完成身份认同，那这类产品就容易在社交平台上流行开来。

　　李宁做对了什么?

　　在经营方式上，李宁公司也做出了改变，从加盟转向了直营。

　　如果在八年前，李宁遇到纽约时装周的机会，肯定不会有这么好的表现。正是后来遇到的困境，才让李宁不断完成自我改革，打下坚实的基础。

　　过去的李宁，是批发型的公司，把货品批发给经销商，经过层层代理，最后由店面卖给消费者。

　　品牌logo是李宁的，但是店是经销商的，经销商自负盈亏。李宁虽然不用承担大的风险，但是收到市场反馈也不多，李宁只知道出货量，却不知道货究竟卖出去多少。

　　这种模式，一旦判断错误，问题就很大了。

　　2008年奥运会之后，李宁就误判了一次。当时李宁在鸟巢开幕式腾空完成最后一棒，这是其他品牌无法做到的顶级宣传，直接带动了李宁2010年销售额峰值的95亿元。

　　但是，成功很快就给公司带来了盲目的乐观，生产了大量的产品。乐观的预期，让供应商一下子进货太多，卖不出去的货变成积压，供应商就不再进新品了。

　　这个时候，市面上李宁的店面都是卖不出去的老款式，整个体系陷入停滞，公司进入恶性循环，李宁的股价也随之下跌。

　　危机时刻，李宁做了两个重要的举措。

　　一、增加直营比例。比较2008年和2018年，李宁的整体门店数量都是六七千家，变化不大，但是直营门店的比例从5%升至30%，线上电商销售的比例也达到30%。

　　二、忍痛处理库存。2013年，李宁花了十几亿元回购经销商的库存货，凡是新货比例达不到60%的都进行回购，给新货腾出空间。回购的货品低价处理到海外。

　　经过这一系列的挑战，到2017年，基本解决了批发模式积累下来的问题，变成一家健康的公司，为2018和2019的爆发做好铺垫。

　　过去十年的波折，对李宁公司来说，不仅是最大的考验，更是最有价值的经验。让李宁收获了产品即内容的认知。

　　现在的品牌升级，不单是喊口号，而是要把理念真正渗透到产品当中，让产品本身为品牌代言，让用户发自内心的喜欢。