李宁公司在港公布2013年全年业绩，收入58.24亿元人民币，毛利润25.94亿元人民币，同比上涨3.2%，在衡量企业盈利能力的毛利率指标上，李宁公司整体毛利率较2012 年的37.7%显著改善至44.5%，显示了较强的盈利空间，李宁公司的变革已经初现成效。李宁公司执行副主席兼代理行政总裁金珍君在发布会上表示，作为变革计划第一阶段的渠道复兴几近完成，趋势令人振奋，李宁公司已经进入了再次扩张状态，将依据变革计划大胆、明智地进行投资，2014年李宁公司蓄势待发。

　　变革成效显现

　　2013年，李宁公司在库存、销售网络、盈利能力以及经营现金流等方面均有显著改善，资本结构趋于合理。其中，李宁牌和红双喜牌的毛利率上升，带动整体毛利率按年升6.8个百分点至44.5%，其中主品牌李宁牌毛利率从38.7%升至45.3%，主要来自存货拨备的回拨，以及利润率较高的自营店铺占比提升所致。这两个数据都位于行业前列;毛利润与去年同期相比上涨了3.2%，为25.94亿元人民币，以上数据显示出李宁运营能力的综合提升，在产品和运营方面建立了具有竞争力的成本优势。

　　同时，李宁果断退出非盈利市场，清理非盈利产品和渠道，并优化销售网络，关闭低效门店。李宁公司在铸造差异化品牌方面取得巨大进展，清晰定位高端、核心以及基础三级体育用品市场，未来会聚焦篮球、跑步、羽毛球、训练、运动生活五大核心运动品类，并投资建立核心运营平台，增加直营店数量。

　　金珍君指出：“过去一年，我们在专注业务调整的同时着手新业务的拓展。作为变革计划第一阶段的渠道复兴几近完成，趋势令人振奋，我们已经进入了再次扩张状态，依据变革计划大胆、明智地进行投资。我们坚信这些努力已使李宁公司蓄势待发，做好了充分捕获潜在巨大商机的准备。”。

　　财报显示，2013年，李宁品牌直接零售约占总销售量的三分之一;渠道库存中新产品占比回升至2011年水平;2013年下半年自营店铺同店销售录得高单位增长，其收入贡献占比亦增至30%以上，终端折扣率改善至7~8 折，其中当季产品折扣率已达正常水平且售罄率在40%左右。上述数据显示李宁公司新品销售强劲，库存结构改善。

　　据李宁公司介绍，其变革计划第一阶段在多方面取得理想成绩，变革计划已进行至中途，业务复兴几近完成。

　　差异化产品竞争策略

　　李宁集团创始人兼执行主席李宁在当日香港举办的业绩说明会上称，目前行业同质化问题并没有根本改变，与此同时，中国消费者日益成熟，对体育服饰的品质、价值和性能有更高的追求。

　　为此，李宁公司在2013年重点发展兼具出色运动功能和优秀设计的产品组合，同时采用世界最佳原材料和顶尖科技，在最具竞争力的价格基础上提供最出色的设计。这一策略背后的价值追求，已经体现在李宁所有的产品系列中，从高端产品、核心产品再到入门级产品，以满足希望得到最优价值和创新体验的消费者。

　　金珍君表示，市场的重新定位对未来公司增长潜能的释放非常关键。当前公司核心战略之一是在保持核心中端市场的前提下，把握机遇向上和向下拓宽价值链，进而扩大市场份额。

　　在高端市场，李宁产品凭借产品研发能力和零售运营能力的增强，具备同样卓越性能并具备低成本优势得以在本土品牌中脱颖而出，占领部分市场份额。

　　而对于核心的中端市场，李宁则利用在品牌口碑及运动营销资产上的独特优势，力主实现产品价值与价格的最佳平衡，以日益增长的中产阶层群体为核心消费者，为其提供兼具运动功能性及时尚元素的产品和更优的消费者体验。

　　2013年，李宁产品在市场上表现强劲，李宁运动鞋在高中端市场的占有率，较本土品牌均有明显优势。高端市场上，李宁运动鞋的占有率是其他本土品牌占有率总和的3~4倍;中端市场上，李宁跑鞋和篮球鞋占比分别为37%和30%，亦超过其他本土品牌。

　　率先打造零售业务模式

　　回顾中国体育用品行业的发展历程，批发经销业务模式支持该行业取得快速发展，该模式的好处是品牌商可以借助营销网络的搭建快速扩张，占据市场份额，抢占发展先机。这一业务模式在过去的十几年来得到国内体育用品企业的普遍采用。

　　然而最近几年，在消费者选择愈发丰富及运动用品需求越来越细分化的环境下，体育用品行业的增长速度迅速下滑并出现饱和的迹象，过去行业过分依赖批发业务模式的粗放式发展已经遇到了瓶颈，如何突破原有的批发业务模式，在同质化的竞争环境下开展差异化经营成为体育用品企业共同面对的难题。

　　作为引领国内体育用品行业发展潮流的领先品牌，李宁公司率先提出并且开始实施商业零售模式转型。

　　2013年，李宁公司从传统的、缺乏与消费者直接沟通的批发经营模式，转向差异化零售体验，快速时尚零售直销的运营模式，这一模式具有明显的价格及生产能力优势。2013年年初采纳的“有指导性的订货(A+)+快速补货(QR)+快速反应(QS)”模式的产品调配模式已经有效地改善了经销商的订单指导及储货安排，更加及时地满足消费者需求。

　　此外，李宁公司已全力开展实施零售业务模式，建立全面整合的终端到终端零售业务平台，从公司、附属公司、渠道层面连接四个关键模块，包括需求预测、采购计划、供应链协作和零售运营。零售业务模式是以销售为中心的业务流程，通过需求分析和制定采购计划、提高库存效率、降低现金转换周期，并针对零售门店实际销售做出实时安排。同时，该流程也保证了在正确的时间、正确的地点调配充足的存货，提高同店销售额。

　　同时，李宁公司在建立核心运动项目的创新能力，提升产品创造力以及在建立包括直接零售及快速时尚模式系统的零售运营平台方面进行了前期投资;并在所有业务领域整合产品调配、快速反应供应链、产品研发、营销、品牌定位以及人力资源管理都加强了全面的基础零售能力，实现公司整体向零售业务模式的转型。

　　2014年再扩张

　　被问及2014年公司发展计划时，李宁表示，尽管市场的不确定性有可能给体育用品行业带来挑战，但是李宁公司将继续坚定推进既定变革计划，进一步优化销售渠道，并通过创新产品及更佳的零售管理增强盈利能力。

　　“我看到的市场还面临很大问题，产品的同质化和运营模式的同质化现象并没有很大的改变。我们现在是在为未来打基础，我们的目标是要在五大类核心运动品类(篮球、跑步、羽毛球、训练及运动生活)上做到行业第一或第二。”李宁说。

　　金珍君先生补充道，“复兴计划、优化批发销售和调整销售网络所涉及的开支是对集团2012及2013年度财务表现造成影响的主要因素。但是，有战略性地调整批发销售及销售网络对于优化业务规模至健康水平、清理旧库存、保证现金流至关重要。我们将坚持目前的变革方向以及打造中国领先品牌的决心，相信这场变革将是在中长期内为股东提供最高投资价值的最佳方式。”