服装企业快速扩张 美邦凡客频频遭遇高库存
发表时间:2012-04-28    作者:沈晓琳  发表评论()

  量在上升,销量却在下降,随着服装行业增速放缓,服装企业正不断面临着高库存侵袭。而时尚演变的周期越来越短,市场不允许品牌太长时间地徘徊在弯路上寻找方向,美邦们需要尽快上路。 

 
  “你相信他们说的是事实?真是晕倒!好好看看我们2011年年报和2012年一季度报吧!”美邦服饰(002269.SZ)董事长周成建大为光火,从去年年底开始,他就因美特斯邦威身陷高库存危机的猜测,而受到各方质疑。尽管近期业绩快报显示,美邦服饰的存货周转率正逐季改善,舆论仍然围绕其库存话题不依不饶。正在巴黎考察的周成建听闻“库存”两字当即挂了电话,短信发来文前这句话。

  库存问题凸显

  库存压力是服装行业的普遍问题,事实上,国内多个休闲服饰品牌都在2011年陷入库存困境。据凡客诚品递交的上市文件显示,凡客预计从去年7月至今年6月将亏损10亿元人民币,并有高达14.45亿元的库存。同期谋求上市的海澜之家,截至2011年12月31日,其存货总额为38.71亿元,占资产总额比高达56.94%。除此之外,森马(002563.SZ)、七匹狼(002029.SZ)、九牧王(601566.SH)等企业,截至2011年三季度的公司存货余额较年初增幅分别为37.36%、78.43%、52.69%。

  不难理解周成建的郁闷。面临高库存这个普遍问题,美邦也不例外。2010年一季度,美邦的存货仅有7亿元;到2011年一季度,美邦的季末存货就达到了31.6亿元,上升幅度超过300%。

  根据中金报告,美邦2012年春夏新款库存约为2.5亿元,2011年秋冬款库存为7亿元,2011年春夏款库存为8至9亿元,2010年秋冬款库存为5至6亿元,其余为更早款。根据业界常规,2012年春夏新款以及2011年秋冬款为正常运营库存,但其余的超过15亿元的货物皆为过季商品,也就是说,这些滞留的库存每天都在贬值。

  尽管美邦方面没有人出面回应,但是存货滞留仓库的情况真实发生了。

  博弈产销平衡

  有多年经验的女装生产商张翼,今年春节期间接到一朋友从广东打来的电话,称其厂里有6000多件男式服装,能否帮忙处理。朋友说,尽管接这批单时收取了30%的定金,然而去年10月加工完后,销售商迟迟未来提货。“一旦过了冬装销售期,这些服装只能积压在仓库成为存货”,朋友说,“这张订单来自美邦。”

  “供应商通常只有被催赶工期的份,很少有销售商砸了定金,最后还放几十万元货在这里。”张翼觉得奇怪,在他多年的从业经历中,不常出现这样的事情。鉴于衣服并没有质量差错,张翼判断原因在于销售商自身,可能是资金出现问题,也可能是销售出现问题。“提货时要付清剩下的货款,还有销售成本等诸多费用,如果他都知道卖不出去,就干脆不要了。”

  美邦服饰曾对自己库存的问题作过解释,认为有三个原因导致其库存积压:一是销售规模扩大,款式设计丰富;二是2010年入冬较晚,冬装销售周期延后;三是为应对年初用工荒给供应链带来的冲击,而安排了2011年货品入库。

  “产销平衡是很微妙的瞬间,生产计划,设计品类,店铺面积甚至店员的销售话术都会产生影响。对于生产多少量才能正好满足店面的销售状况,大多数生产商是盲目的,做到精准很难。”一位不愿具名的业内人士说。

  扩张模式下的繁荣

  此次服装行业中蔓延的库存梦魇,美邦受到的关注度远超同类品牌,不仅由于其上市公司的背景,更在于这个出身于温州街头的服装企业一次又一次“不走寻常路”。

  服装行业流行的轻资产模式即是美邦首创——将与生产相关的重资产业务外包给各类加工企业,同时加工完的服装交给各地的经营渠道销售,公司则集中精力于原料采购、产品设计和品牌企划。创业初期,周成建受资金限制,“万般无奈”先后与广东、江苏及浙江各地的数十家服装加工厂建立供应商合作关系。17年后,这3个地方逐渐成为美邦的生产基地。而出于物流便捷的角度考虑,美邦仓库全国分开,采取分散型存放货品。

  在服装行业跑马圈地的阶段,渠道扩张速度决定了企业的收入增长,周成建当然明白这个道理。他采取了加盟为主,直营为辅的运作模式,加盟店要使用美特斯邦威公司的商标、商号、服务方式等,并向公司交纳50万元—300万元不等的特许费(订货折扣率相应不同),最终销售收入的25%归加盟商。以这种模式来实现销售渠道的扩张,效果立竿见影,美邦专卖店初期每年以新增50家的速度发展。至2008年上市之前,它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家,其中加盟店1927家,占87%,直营店284家。

  根据美邦服饰上市时的发展目标,其计划在人口100万及以上的城市采取购买和租赁的方式新建店铺68家,其中直营店31家、加盟店37家。然而上市后短短8个月内,美邦已将浙江、福建、上海等省市的39处商业地产收入囊中,超过目标一半以上。
  与开店速度相对应的,美邦供应商压货的力度闻名业内。上市后多数加盟商与美邦签订的三年经营合同中,有一条每年25%业绩增长的硬性规定。并且美邦方面声明,加盟商如不签,就取消特许经营权。“每个季度都有订货指标,远远超出门店所能消化的程度。如果少订点,就会被告知要移交代理权。”前美邦加盟商丁先生说。

  由于服装订货存在时间提前量,货品一旦生产结束即被运往各家门店,如此高流转下,包括美邦在内的多家服饰企在2008—2009年,库存状况空前喜人。

  高速奔跑“后遗症”

  然而,初期优势明显的经销商特许经营模式,到了一定规模就会出现信息反馈不畅、终端控制乏力等诸多问题。“2010年之后,服装行业整体的销售情况没有预期增长得那么多,门店经销商撑不住,问题就暴露出来了。”上述业内人士说。

  当大量加盟商开始到总部要求提高订货折扣时,周成建首次意识到如果任由加盟商的力量壮大,公司可能陷入被其“绑架”的局面,因此他不惜以高出加盟店5倍的成本开直营店,加强对销售渠道的控制权。

  周成建不曾料到的是,加盟店与直营店之间也随之开始出现裂缝。“公司允许我店里的部分过季衣服8折出售,但过两个路口的直营店却打着5折6折的牌子,我怎么卖得出去?”美邦加盟商怨声载道,“到后来全力上阵,利润也只有5—6%,只好尽快转店。”有资料显示,美邦销售团队分为直营店和加盟店两部分,直营店的销售会考核业绩和单店盈利,但负责加盟商的销售却只顾业绩指标。

  直营与代理的冲突并不能概括问题的全部,决定服装品质的两大核心——设计、面料,美邦也屡遭人诟病。名为“FF”的前美邦设计师说,他难以理解公司选取设计图的标准,领导前一天定下了10份样图,仅仅过了一个晚上,该领导就表示其中8份都要重新画过。“类似情况发生多了,有想法的设计师当然留不住,导致衣服图案品质不稳定。”

  至于面料方面发生的状况,有关美邦衣服易缩水变形的抱怨,在各大网络论坛随处可见。“生产在外的轻资产模式也有弊端,产业链的生产环节不在自己掌握之中,也就很难平衡设计与品质、销售与库存的关系,这边销售遇阻,那边供应商还在加班。”上述业内人士评论道。

  内外受挫

  眼下的国内服装企业内外受敌。一方面是企业内部暗流涌动,另一方面是面临外部激烈竞争。2009年后,ZARA、H&M、优衣库等国际著名快时尚巨头加速进入中国市场。这些快时尚品牌动辄1000平方米以上的直营店,除了彰显瓜分蛋糕的信心,也引得美邦们羡慕:以ZARA为例,其每年生产服装款式超万件,每周供货两次;从识别流行趋势到将新款时装摆到店里,仅需15—30天。更为重要的是,由于产品销路反馈及时,周转快,库存低。

  事实上,周成建早有出手。美邦服饰2008年推出的副品牌“Me&City”,即在紧追ZARA与H&M的步伐,据了解,“Me&City”品牌从工厂生产到门店上架最快只要20-30天时间;50—60人的设计团队,设计人员来自台湾地区、韩国和日本等。就在美邦为“Me&City”大张旗鼓地投入时,2010年第一季度财报显示,公司净利润同比大幅下挫九成。2009年全年,美邦的销售收入为48亿元,而“Me&City”仅为3.5亿元,处于亏损状态。

  接近美邦的人士透露,2010年开始,“Me&City”开店的时间有所放缓,有些产品因此错过了最好的销售时间,导致存货比例较高。

  美邦遭遇的最后一记重创来自外界环境。“近两年气候无常,冬装上市时不冷,春装上市时不暖;再加上总体经济形势不明的情况下,消费者购买欲下降。多数服装企业零售增幅远远低于预期,甚至下降。”中国服装协会秘书长王茁说,“如此,较高增长预期的货品准备必然造成库存上升。”

  各种原因综合起来,美邦的前景不禁令人担忧。“时尚演变的周期越来越短,市场不允许品牌太长时间地徘徊在弯路上寻找方向,‘美邦们’需要尽快上路。”业内资深人士说。
稿件来源:浙商
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