所谓区域品牌，更多地是从行业角度来看问题，消费者看品牌的角度会有所不同

　　有那么几年，业内喜欢把女装按“派”来划分，一时间，汉派、杭派、海派、粤派、京派都纷纷涌现。

　　汉派服饰着色鲜明，杭派女装婉约典雅，海派以注重细节和知性为特色，粤派由于临近港澳地区，时尚感强，而且更直接受到欧风美韵的影响。

　　十几年过去之后，经过大浪淘沙，如今，曾经是全国时髦样板的海派服饰，身影日渐模糊，更多的是“海外品牌”纷纷登陆大上海；杭派服装多数坚持自己的特色，其中像江南布衣这样的品牌，几年来稳扎稳打，已经先人一步，走向了国际；汉派服装近来听不见什么响动，不过，像“哥弟”这样个性鲜明，目标清晰的品牌仍然有着稳定的客户群体。

　　应该说，发展到今天，深圳和杭州两地女装的成长轨迹还是可圈可点的，在全国各大商场，深圳女装随处可见，“菲尼迪”、“马天奴”、“玛丝菲尔”、“歌力思”、“娜尔思”、“杰西”、“邓皓”、“天意”、“淑女屋”、“沐兰”、“艺之卉”、“欧柏兰奴”等一大批广受全国消费者青睐的全国知名品牌在深圳聚集。

　　而杭州女装也实现了产业升级，“近年来，早年创立的杭州女装企业已经陆续实现了产品和品牌升级，”杭州杭派女装商会秘书长孟平说，“比如‘古木夕羊’创立了‘OTT’，‘蓝色倾情’创立了‘EOTVOS’（阿她琪），这种一拖一的形式，帮助女装企业成功实现产业升级。”

　　摒弃地域偏见　共同提升品牌

　　但是，所谓区域品牌，更多地是从行业角度来看问题，其实，多数消费者选择买这个牌子还是买那个牌子，很少或者根本不考虑是深圳的还是杭州的，只要款式、做工、价位相对满意就行。

　　也许，正如江南布衣的李琳所说，“‘杭派’之说并无根据。一个地域性的概念当然不能概括一种时装设计的流派，每个设计师有自己的想法、灵感和偏好，做服装不是做菜，又不是川菜必辣、上海菜必甜。”

　　与男装不同，女装业是一个设计与品牌同样重要的行业，除了要紧跟潮流外，独到的设计理念毕竟能够抓住顾客的眼球。例如雪莲品牌所坚持的“Less but better”的设计哲学，使其在众多品牌中保持其独立的特色。

　　品牌的出身不是不重要，但并不是一出生就定终身，关键在于后期自身的运作。

　　这方面，宝姿就是一个成功的例子。

　　尽管宝姿一直对外宣称自己是“加拿大品牌”，但总部和工厂都设在厦门却是不争的事实。这个1961年诞生于加拿大多伦多的女装品牌，在1989年就由香港商人陈启泰接手，1993年市场重心完全转移至中国，并在此生根发芽，成为中国本土市场高档女装品牌的代表。

　　在中国市场发展壮大后，又重新杀回加拿大，终于算是“功德圆满”。期间的努力，值得我们中国女装品牌借鉴。

　　适时调整品牌战略

　　转战中国市场以后，宝姿的发展大致可以分为两个阶段，以2003年登陆港交所为分界线。上市以前，宝姿基本处在单一品牌单打独斗、努力开拓市场、建立品牌知名度的初级阶段。这一阶段的宝姿在战略上以攻为主，以“国外知名品牌”为主要卖点，在中国的时尚消费尚处空白期时抢占先机，依靠精准的市场定位以及垂直一体化经营的模式，在一线城市的黄金地段搭建销售网络。

　　和国内自主品牌服装崛起的契机类似，引发宝姿全面调整品牌战略的诱因，在于当时中国良好的经济环境和消费者日益增强的购买能力和购买欲望。更为重要的一点是，上世纪90年代，中国高档服装品牌仍处于空档期，自主品牌刚刚起步，而如今消费者耳熟能详的国际品牌还未大规模进入，中国的服装行业完全处于低端量产和初级产品营销阶段，品牌意识尚在萌芽之中。宝姿在这个时候以外资独资企业的形象登场，展开品牌化操作，切切实实抢占了市场的先机。而介于高级时装和普通成衣之间、延续宝姿原本成功职场女性的定位又恰恰弥补了当时国内市场的空白。1993年，陈启泰将出售英国店铺的200万英镑全部压在了中国，1994年在厦门和上海开设两个零售试点，至1995年底，国内的零售点已经突破200个；国内市场上的势如破竹更是让宝姿在2002年杀回了加拿大老家，一年时间内在4座城市开设了4家旗舰店。快速扩张也成就了其在2003年与资本市场实现对接。

　　地利是关键

　　品牌战略专家祝文欣认为：“好的选址是成功的一半。”

　　好的地理位置是其未来长远发展策略的首要条件。人、货都可以不断调整，适时而变，但选址一旦确定则大势已定。

　　“锁定目标消费群经常出没的地方。” AZONA华南地区零售营运经理陈肖邦说，“选址的投入相当大，而且对销售的影响有着决定性的作用。”

　　选址之前一定要做大量的调查工作，先摸清目标消费群的消费意识和习惯，同时研究她们聚集和出没的地方。“比方说，AZONA的消费对象是较为成熟的有品位的白领一族，那么选址时就应该把眼光放在中高档写字楼密集的地方。AZZONA在广州的第一间专门店就落户于天河城。A02则是专门为前卫、年轻、有一定经济实力的女性度身订造的，于是专卖店就选在这些年轻人集中的地方，如上海的新天地，北京的王府井。”

　　事实上，对于终端位置的选择，从来都是宝姿的经营重点之一。在进入市场之初，宝姿除了重金布局一线城市的黄金商圈以外，还会刻意选择大专院校的周边地区，以此吸引和培养品牌潜在的买家。如今，香港半岛、北京赛特、上海美美、广州花园酒店和深圳西武75-250平方米的铺位依然是宝姿的首选，这些场所既符合其高端的定位，同时也是品牌实际和潜在消费者频繁出现的地方。

　　为了确保零售终端的长期地理优势，宝姿紧随中国经济快速发展的步伐，从2005年起逐步开始对旧有店面进行升级和调整。除了推出类似坐落于上海新天地的宝姿第五代形象店外，陆续关闭了经营业绩不佳或者已经脱离核心商圈的店铺，或者将旧店铺搬迁至新开业的高档百货商店。

　　多品牌分摊风险

　　很显然，单一品牌经营的风险较高，而多品牌综合运营不仅能够分散风险，同时还能通过共享管理团队和渠道平台等方式实现协同效应和规模经济。

　　以宝姿为例，为了分摊风险，宝姿一方面与国际著名品牌联手，2000年，宝姿获得宝马授权，全面代理宝马服饰品牌在中国的销售，负责产品设计、生产、市场营销等整个流程，同时贴牌生产男女服饰、自行车和少量配件，为后者的海外市场供货。利用早年在内地市场上搭建起来的成熟销售渠道，宝马品牌店一般都开设在与宝姿专卖店毗邻的地方，一个主打商用及商务休闲服饰，一个主打运动休闲服饰；一个完全经营女装，一个男女装兼有、男装占主导，在产品风格和产品结构上形成了良性互补。