在收放之间，渠道完成了一次变革

　　“只要征服了巴黎就可以征服世界。”吉平生说。

　　吉平生是南京一家服装生产商，2009年其自主品牌“MOUSE JI”进入巴黎老佛爷百货公司。

　　而10多年前，吉平生还在做贴牌生产。

　　但他从没有荒废做品牌设计的理想，陆续参加了柏林“世界精品品牌展会”和巴塞罗那展会，最终引起了老佛爷的关注。

　　据了解，在老佛爷店里，“MOUSE JI”单价在400—600欧元左右，而代工利润每件是40—60元人民币。

　　而在2009年，销售额首超耐克后，李宁开始有更大底气进入耐克大本营开店。

　　在这里，主要销售李宁公司最新研发的篮球、羽毛球和中国功夫系列几大类产品，其中中国功夫系列产品在国内还没有销售，全部由国内制造运往美国，专卖店雇员则在当地招募。

　　其实，“‘JNBY’和‘CROQUIS’两个品牌去年销售额同比可增长一成以上。”江南布衣公司副总经理倪国昌说，其在美国、日本、俄罗斯、新加坡、加拿大、中东等国家和地区专卖店已有20多家。

　　最让人侧目的杭城女装企业是“秋水伊人”，它正以超乎想像的速度，在杭城铺设销售网点，去年之内一口气开设了37家。

　　“这场金融风暴，对杭州服装企业来说，是一场‘大变革’，”杭州杭派女装商会秘书长孟平说。

　　2009年5月10日，安踏在广州北京路以一场盛大热烈的庆典，宣告安踏第6000家专卖店正式开业，成为安踏近年战略布局中的一个重要里程碑，开启了“安踏速度”的全新篇章。

　　美特斯·邦威自上市以来，也加快了扩张步伐。根据公司公告统计，截至2009年11月26日，公司共计购买店铺6家，合计面积2.9万平米。

　　而去年9月5日，与H＆M、ZARA比肩并立，总面积达1500平方米的美特斯·邦威旗舰店又在北京前门大街开业。

　　同时，其在南昌、济南开出2家5000平方米大店，并在去年初，豪掷1.85亿元，在江西南昌和辽宁丹东购置两处商业房产，面向国内二三线城市拓展公司销售渠道。

　　同样，在经济危机下，波司登正在加大二三线城市终端建设，并逐步关停一线城市的零售网络。

　　另一方面，公司还在着手渠道总数的精简与单个门店的优化。对波司登而言，去年很大一部分工作便是渠道提升和优化。通俗地说，就是思考“如何在更合适的地方将产品卖给更合适的消费者”。

　　2009年，另外一个变化是，以加盟起家的美特斯·邦威加大了直营的比例。

　　其实，在1997年亚洲金融危机时，“我们有过死里逃生的经历。”美特斯·邦威老总周成建说，公司曾一度接近垮台。

　　而主要原因就出在对虚拟经营模式的控制上。

　　当时，专卖店连锁店开起来，虽然大大降低了成本，但随着生产厂家和连锁店的增加，物流、资金流、信息流及库存、销售回款等都出现了信息沟通不及时的问题。

　　“怎一个乱字了得？”其副总经理王泉庚这样回忆说。

　　而从“乱”中挣脱的方法，就是依靠信息管理系统——制造系统、管理系统、销售系统。

　　随着实力的增强，美邦也不再只满足于特许加盟，开设直营店开始成为增长的新动力。

　　而事实上，2001-2007年美邦直营店年复合增长率为33.44%，明显快于加盟店的29.95%。

　　按照上市招股书披露，美特斯·邦威将把募资的85%用于渠道建设，这意味着，美特斯·邦威在直营店上的投入将会更大。

　　其实，很多企业都在加盟和直营之间进行度的把握，尤其在目前市场下行的时候。

　　罗莱2009年增设连锁直营门店136个，直营网络产生的销售收入达5亿，占公司总销售30%。

　　同样，阿迪达斯已经将三叶草的经营权全部收回，计划自己做自营店。

　　进入中国市场7年后，三叶草品牌并没有获得如主品牌阿迪达斯相称的知名度，相反由于假冒三叶草产品流行，损害了品牌形象。

　　显然，直营在这个金融危机的冬天，更有利企业的操作。

　　2009年1月，“劲草”获得武商集团2008年度“最佳合作奖”，这是对其销售业绩的肯定。

　　其实，“劲草”不过140多家销售网点，其原因就是90％以上是自营店铺。

　　“做品牌是长期过程，所以我们想把终端渠道做得扎实一些，再考虑发展加盟网络，”其老总王致勤说。

　　其实，ZARA大部分终端是直营，雅戈尔也在抢占各地旺铺进行大店直营，显示出王者气派，但这种做法对一般品牌商来说是望尘莫及的。

　　所以，品牌在通路模式设计时，一定要结合自己的资源，设计好通路，把握好布局节奏。

　　“在七匹狼进入运动服饰市场初期，七匹狼运动渠道只求数量，不求质量，广泛寻找代理商，”七匹狼体育运动用品有限公司总裁助理兰先生说。

　　但“代理商有自己的公司，很多制度和企业可能不统一，”兰先生说，代理商和企业之间利益冲突明显。

　　随着在市场上站稳脚跟，七匹狼运动开始渠道精耕，采用和当地代理商共同组建分公司的做法加强渠道控制权。

　　目前，七匹狼运动区域市场1000多家终端店铺中，代理商控制的店铺只有百家左右。

　　在七匹狼公司构架中，专门设置了渠道部，与市场部、营销部等部门并列。

　　但是，在金融危机的情况下，七匹狼决定和加盟商抱团取暖。2009年1月21日，七匹狼发布公告称，向经销商下调产品批发价。

　　相对于七匹狼的加盟商，阿迪达斯的很多代理商就没有那么幸运。

　　“库存高企，只好折价卖货甚至关店。” 阿迪达斯一个代理商说。

　　据了解，这些代理商，在奥运会前大量拿货。但奥运会并没有带来市场爆发，经销商库存严重。

　　面对市场的压力，很多新货一上架就只好开始打折。

　　于是，阿迪达斯开始寻找专门散货的渠道，帮助代理商做打折销售，并收回一些经销商的代理权。

　　“到了打造渠道忠诚度的时候，”一直以扩张市场见长的王良星说。

　　奥康董事长王振滔很赞成王良星的话，“我们非常重视和代理商之间的关系，市场多变的情况下，我们要适时调整策略。”

　　新年过后，奥康组织了名为“市场集结号”的考察活动，10天时间，王振滔跑了4个省，行程5000公里。

　　每到一处，他便和分公司共同探讨新模式，并制定了优惠政策。

　　比如开专卖店35平方米以上，首批提货和年提货额达到相应标准的，就可以赠送货架，以及相关的销售返利等。

　　实际上，一些新的合作方式也在探索中。

　　拜丽德集团全国大学生创业基金工程正式启动。

　　拜丽德出资1亿元，“将提供大学生创业和经营管理知识的培训，传授品牌管理和实体经营理念”，在3—5年内帮助1万名大学生实现创业梦想。

　　而之前，庄吉启动了“赢在庄吉·营销创业伙伴计划”，出资5000万元作为创业基金，鼓励真正有资源、有诚意的优秀人才加入庄吉。

　　暖倍儿的定位则是把分销商当作合作伙伴，选择那些有经营实力，对暖倍儿品牌价值认同的经销商，一次就跟他们签3年的合同。

　　同时，为了保持经销商“忠诚度”，暖倍儿重点发展TOP合作伙伴，即只单一经营暖倍儿的产品。而另外一些个别的地方，则允许经销商做两三个品牌。

　　如此一来，暖倍儿保证了品牌有序、健康发展。

　　同时，暖倍儿亦用“情感”来管理经销商，例如根据经销商的实力，适度收取预付款。

　　而对于石狮斯得雅董事长许文煜来说，“经济危机条件下，和代理商打交道必须要先了解他们。”

　　“2009年有的代理商表现得保守一点，我们理解。要是往年，一定会给他们一点压力，让他们多订一些货。”

　　只有这样，才能增加合作的长期性，也才能更有精力开更多的店。

　　然而，当大家在这个冬天，正为讨论如何与加盟商共营的时候，一个新的营销战场开始以越来越快的速度成长起来。
来源:《服装界》作者: